Анализ ликвидности ОАО

Осуществляя финансовую деятельность, организация имеет возможность получить кредитные ресурсы. В большинстве случае это эффективный финансовый инструмент. Однако привлечение заемного капитала осуществляется в течение продолжительного временного периода. Также на регулярной основе невозможно использовать кредиты и займы. Кредитные ресурсы позволяет поддержать ликвидность компании на стабильном уровне, но никак не могут быть основным источником ее формирования. Кредитные ресурсы можно в операционную деятельность, в результате которой образуются новые денежные средства, с помощью которых можно будет расплатиться по имеющимся долгам .
Логическая модель управления ликвидностью организации представлена на рисунке 1.
Построение логической модели управления ликвидностью обусловлено необходимостью информационного обеспечения руководителей всех уровней управления организациям для принятия ими управленческих решений.
При построении модели необходимо решить вопрос выбора подхода к систематизации экономической информации, который был бы одновременно гибким, простым и всеобъемлющим.

Рисунок 1 – Логическая модель управления ликвидностью организации
Систематизация управленческой информации призвана упростить процесс сбора, обработки и подготовки информации, необходимой для принятия управленческих решений.
Основная цель построения логической модели управления ликвидностью - это добиться такой оптимальной структуры активов и пассивов, при которых организация будет находиться в состоянии устойчивой платежеспособности.
Представленная структура логической модели представляет собой систему обработки информации, предназначенную для управления платежеспособностью организации: с момента ввода информации, до принятия управленческих решений и последующего контроля результатов.
Чтобы увеличить долю ликвидных активов в имуществе компании, необходимо оптимизировать их состав. Предстоит сократить низко- и среднеликвидные активы, в том числе внеоборотные средства, запасы, дебиторскую задолженность.
Оптимизацию структуры имущества компании лучше всего начинать с дебиторской задолженности. Прежде всего нужно выбрать просроченную задолженность и сделать все возможное, чтобы ее сократить до минимума (подробнее о том, какие меры предпринять, работая с этим видом долгов. Затем стоит изучить порядок работы с прочими дебиторами. В кризисных условиях для большинства контрагентов придется внести изменения в договорные условия и сократить отсрочку платежа, а в некоторых случаях вообще отказаться от нее (к примеру, с теми, кто регулярно злоупотребляет просрочками) или же найти новых заказчиков.
Кроме текущих мероприятий, позволяющих один раз оперативно вернуть часть долгов и тем самым увеличить ликвидность оборотных средств, важно и в дальнейшем поддерживать минимально возможный уровень дебиторской задолженности. Для этого необходимо оптимизировать работу с дебиторской задолженностью. Кроме того, важно организовать регулярный контроль за состоянием этого вида долгов, а также при необходимости застраховать данный актив. Все это позволит не только оптимизировать структуру дебиторской задолженности на текущий момент, но и избежать ее бесконтрольного роста в будущем .
Немаловажным способом повышения ликвидности организации является оптимизация запасов. Прежде чем реализовывать меры по оптимизации этого вида оборотных средств, предстоит провести их сплошную инвентаризацию. Затем нужно избавиться от неликвидных запасов. К примеру, что-то из них стоит сразу продать или списать. Далее важно определить норматив запасов, позволяющий работать без остановки основного производства и с минимальными складскими затратами. Так можно выявить излишки в текущем составе запасов и своевременно избавиться от них, а в будущем не приобретать лишнего. Перечисленные меры позволят сократить общую сумму среднеликвидных активов и увеличить долю наиболее ликвидных.
Оптимизация внеоборотных активов с целью повышения ликвидности активов может заключаться в сокращении доли непрофильных активов, перераспределении активов, участвующих в основном производстве. Прежде чем реализовывать эти мероприятия, следует детально проанализировать каждый вид внеоборотных средств. Их существенная часть, как правило, представлена основными средствами. Поэтому стоит оперативно провести их инвентаризацию и изучить ее итоги. Сразу исключить из списка объекты, полностью задействованные в основной деятельности. Оставшиеся проанализировать на предмет возможности заработать на них, к примеру, при сдаче их в аренду или доверительное управление. Или же частично такие объекты использовать в работе нескольких производств. То есть если объект участвует в основной деятельности наполовину, то нужно подумать, как задействовать его на полную мощность. Например, переместить два разных производства в одно здание. Или же пустующую часть сдать в аренду третьему лицу. Здание и земельные участки, используемые в производстве меньше чем на десять процентов, стоит сразу выставлять на реализацию. Если же в составе незадействованных основных средств имеется оборудование, его можно продать, сдать в металлолом или же в аренду (в зависимости от его состояния и предложений на рынке). Также можно поступить и с транспортными средствами. Вырученные средства от продажи или аренды увеличат долю наиболее ликвидных активов .
Возможные мероприятия для повышения ликвидности организации на ближайшую перспективу для быстрого получения денежных средств и сбалансирования потоков следующие:
- продажа запасов, которые не будут использованы в производственном процессе;
- получение кредита от банка;
- получение товарного кредита (права отсрочки) от поставщика;
- получение аванса от клиента;
- прочие способы привлечения дополнительных финансовых ресурсов;
- прочие варианты продажи имеющихся ресурсов для их превращения в денежные средства.
Возможные мероприятия для повышения ликвидности организации в долгосрочной перспективе:
- внедрение системы финансового контроллинга;
- внедрение комплексного управленческого учета;
- внедрение системы бюджетирования и планирования;
- прочие мероприятия усиления контроля за денежными потоками, обязательствами и активами организации .
Таким образом, ликвидность - это способность экономического субъекта погашать свои краткосрочные обязательства в определенном отчетном периоде только за счет своих оборотных активов.
Основная цель анализа ликвидности организации - обеспечение сбалансированности положительных и отрицательных денежных потоков в целом и по отдельным направлениям деятельности организации для поддержания ее постоянной платежеспособности, способствующей повышению эффективности текущего и стратегического управления в организации.
Чтобы понять, способна ли компания вовремя расплатиться с кредиторами, на основе бухгалтерского баланса рассчитывают коэффициент ликвидности. Он показывает соотношение долгов компании и оборотного капитала.
Ликвидность бывает текущая, быстрая и абсолютная. Для каждого вида рассчитывают свой коэффициент.
Для улучшения показателей ликвидности организации необходимо принять меры, способствующие увеличению прибыли, уменьшению стоимости материальных активов и дебиторской задолженности, а также оптимизации структуры капитала организации.
Организации следует создать собственную эффективную систему управления ресурсами в целях оптимизации своей деятельности. Для этого нужно грамотно перераспределить оборотные средства организации. Это поможет увеличить запас ликвидных денежных средств и уменьшить величину неликвидных производственных запасов. Следует провести анализ активов организации, чтобы понизить его дебиторскую задолженность. Кроме того, чтобы добиться повышения эффективности финансово-хозяйственной деятельности, необходимо планировать всю финансовую деятельность и контролировать выполнение финансовых планов. Нужно активировать механизмом финансовой стабилизации, который представляет собой систему мероприятий, направленных на уменьшение финансовых обязательств, а также на увеличение денежных активов, обеспечивающих эти обязательства. Для этого рекомендуется уменьшить сумму постоянных расходов, понизить уровень условно-переменных расходов, а также продлить сроки кредиторской задолженности по товарным операциям.

Глава 2 Анализ и оценка ликвидности ОАО «Великоновгородский мясной двор» за 2017-2019 годы

2.1 Организационно-экономическая характеристика организации

На Северо-Западе России в Новгородской области продолжительное время осуществляет свою деятельность динамично развивающееся производственное организация ОАО «Великоновгородский мясной двор», входящее в группу компаний «Адепт».
ГК «Адепт» - это вертикально-интегрированная структура, осуществляющая работу по принципу «от поля до стола».
ОАО «Великоновгородский мясной двор» (ОАО «ВНМД») обладает множеством конкурентных преимуществ, которые позволяют организации не только успешно функционировать на рынке, но и динамично развиваться:
1. Собственная сырьевая база: пахотные земли более 15 тыс. га; комбикормовое производство; свиноводческий и животноводческий комплекс.
2. Собственное производство, включающее несколько цехов, позволяющих осуществлять изготовление колбас и консервов в большом объеме и обеспечивать их сохранность.
3. Собственный автопарк рефрижераторных машин и современный логистический центр, обеспечивающий перевозку продукции по всей России.
4. Развитая сбытовая сеть, благодаря которой продукция ОАО «Великоновгородский мясной двор» представлена не только в Великом Новгороде, но и далеко за пределами региона.
5. Постоянные инвестиции в развитие производства и разработка новых перспективных направлений деятельности.
Компания является поставщиком широкого ассортимента охлажденного мяса, колбасных изделий, мясных деликатесов и консервов оптом, дистрибьюторам и в розничные сети, в том числе федеральные.
В ассортименте компании представлены более 60 наименований мясных и мясорастительных консервов, более 150 наименований мясоколбасных изделий. А именно: классические консервы, паштеты (мясные и овощные), ветчины, фарши, каши с мясом, овощные обеденные блюда, сосиски, сардельки, вареные, полукопченые и сырокопченые колбасы, мясные деликатесы. Консервная продукция представлена в алюминиевой и мягкой ламистерной упаковке.
Продукция ОАО «Великоновгородский мясной двор» отмечена почетными наградами международных продовольственных выставок («Продэкспо», «Петерфуд» и др.) в более чем 20 номинациях.
Организация имеет многолетний опыт работы с рядом крупных ритейлеров, а годовой объемом производства и реализации продукции организации - более 30 тысяч тонн.
Компания ведет активную работу по поставке своей продукции в Государственный резерв РФ и бюджетные организации области.
Розничным сетям и торговым компаниям ОАО «ВНМД» может предложить услуги по производству на мощностях организации собственных торговых марок (СТМ).
В организации действует система менеджмента безопасности пищевой продукции, основанная на принципах ХАССП, сертифицированная Росстандартом в соответствии с требованиями ГОСТ Р ИСО 22000.
Организация оснащено самым современным оборудованием производства Италии, Германии, Франции, позволяющим гибко реагировать на изменения спроса на российском рынке. Производственная мощность - до 60 млн. условных банок консервов в год. Выпуск колбасных изделий составляет до 10 тыс. тонн в год.
Структура органов управления представлена на рисунке 2.
Руководителем и организатором производства в организации является директор организации (генеральный директор).
Директор организации осуществляет руководство хозяйственной, производственной и финансовой деятельностью организации в соответствии с экономической политикой и намеченными планами развития организации. Он наделен необходимыми правами и несет ответственность состояние и техническое развитие производства, организацию ритмичного снабжения организации всем необходимым, сбыт готовой продукции, выполнение договорных обязательств, условия труда, отдыха и быта коллектива работников, подготовку и повышение квалификации кадров и т.п.

Рисунок 2 - Организационная структура ОАО «Великоновгородский мясной двор»
Техническую политику в организации осуществляет главный инженер. Он руководит организацией и технической подготовкой производства, занимается вопросами лучшего использования основных фондов оборудования, технического перевооружения производства, ремонта, обеспечения энергией, он способствует развитию рационализаторства и изобретательства, отвечает за техническую информацию.
Начальник цеха является организатором производства в цехе. Он руководит производственной и хозяйственной деятельностью цеха, проводит техническую политику организации в цехе. В его обязанности входить организация производственного процесса, проведение мероприятий по улучшению условий труда рабочих, технике безопасности, рациональному использования оборудования, внедрению новых прогрессивных методов производства и труда, новых технически обоснованных норм выработки, развитию социалистического соревнования в цехе, улучшению экономической работы, повышению эффективности производства, он следит за правильным начислением заработной платы рабочим.
Мастер цеха или участка руководит работой производственного участка цеха или всего цеха в одной смене. Он организует производство продукции, распределяет задания между бригадами, следит за рациональным использованием техники, приспособлений, инструментов, применением передовых методов и приемов труда, качественным выполнением работ, принимает в цех сырье и материалы, передает готовые изделия в цех готовой продукции, ведет документацию и учет труда рабочих участка, следит за выполнением заданий и норм труда, расходованием сырья, материалов и энергии и т.д. Мастер представляет директору рабочих для приема на работу или перевода на другую работу. Начальник цеха и мастеров назначает или освобождает от работы директор завода.
Бригадир руководит работой бригады по выполнению планового задания. Это, как правило, не освобожденный высококвалифицированный рабочий, который распределяет плановые задания между членами бригады, следит за качеством выполнения работы, применением передовых методов и приемов труда, рациональным использованием оборудования, приспособлений и инструментов, соблюдением правил охраны труда и техники безопасности.
Для выполнения каждой функции управления производством в зависимости от объема, специфики и трудоемкости требуется различное число инженерно-технических работников.
Основные экономические показатели деятельности организации в 2017-2019 гг. представлены в таблице 2 (отчетность – в Приложении).
Таблица 2 - Основные экономические показатели ОАО «Великоновгородский мясной двор»
Наименование Годы Темп роста, %
2017 2018 2019 2018 к 2017 2019 к 2018
Сумма выручки, тыс. руб. 8004120 9257905 9870122 115,7 106,6
Величина расходов, тыс. руб. 7258928 8668184 8998916 119,4 103,8
Сумма прибыли от продаж компании, тыс. руб. 432335 274555 356537 63,5 129,9
Сумма чистой прибыли компании, тыс. руб. 179663 127975 136423 71,2 106,6
Численность персонала, чел. 1700 1631 1669 95,9 102,3
Производительность труда, тыс. руб./чел. 4708,3 5676,2 5913,8 120,6 104,2
Чистая прибыль на 1 работника, тыс. руб./чел. 105,7 78,5 81,7 74,3 104,1
Рентабельность продаж, % 5,4 3,0 3,6 55,6 120,0
Фондоотдача, руб. 18,7 19,7 21,9 105,3 111,2
Коэффициент автономии 0,33 0,36 0,37 109,1 102,8

Выручка от продажи продукции, работ, услуг в 2019 г. составила 9870122 тыс. рублей, что на 6,6% выше прошлогоднего показателя. В 2018 г. по сравнению с 2017 г. выручка от продаж также выросла на 15,7% и составила 9257905 тыс. руб. Рост выручки в основном обусловлен ростом объемов деятельности.
Себестоимость продаж, как и выручка от продаж, в 2017-2019 гг. имела тенденцию к возрастанию. Темп ее роста составил в 2019 г. 103,8%, в 2018 г. –119,4%. Валовая прибыль компании в 2018 г. увеличилась по сравнению с 2017 г. и составила 1469767 тыс. руб. В 2019 г. наблюдалось ее снижение до 1319406 тыс. руб. Организация работает с прибылью. Однако прибыль от продаж в рассматриваемом периоде сократилась с 432335 тыс. руб. в 2017 г. до 356537 тыс. руб. в 2019 г.Чистая прибыль за 2018 год сократилась и составила 127975 тыс. рублей. В 2019 г. последовало ее повышение – на 6,6% - до 136423 тыс. руб. Это было связано с оптимизацией прочих расходов организации.
Рентабельность продаж организации имеет низкие значения и сокращается в динамике. Это свидетельствует о том, что продажи компании не является достаточно эффективными, такая ситуация ухудшается в 2019 г.
Списочная численность работников на 31.12.2017 года составила 1700 чел., в 2018 г. –1631 чел., в 2019 г. – 1669 чел. Общая численность работников за 2017-2019 годы снизилась. Показатель производительности труда в течение 2017-2019 гг. увеличился. Отрицательной динамикой характеризуется показатель, выражающий отношение чистой прибыли на 1 работника. Так, в 2019 г. данный показатель составил 81,7 тыс. руб./чел., что ниже уровня 2017 г. Рост фондоотдачи с 18,7 руб. в 2017 г. до 21,9 руб. в 2019 г. свидетельствует о повышении эффективности использования основных средств в организации.
Отмечается также возрастание коэффициента автономии, в связи с этим в целом организация ОАО «Великоновгородский мясной двор» является организациям со средней финансовой устойчивостью.
Таким образом, ОАО «Великоновгородский мясной двор» - это одно из крупнейших мясоперерабатывающих организациий Севера - Запада России по производству мясной консервации.
За 2017-2019 годы финансовое состояние ОАО «Великоновгородский мясной двор» можно охарактеризовать как стабильное. Основные показатели финансового состояния организации за 2019 год по ряду показателей несколько улучшились. Вместе с тем за 2019 год произошло снижение чистой прибыли.

2.2 Общая оценка финансового состояния организации

Прежде всего проанализируем динамику и структуру активов и пассивов баланса организации. В таблице 3 представлена информация о составе активов и пассивов организации. Из приведенной таблицы 3 видно, что деятельность организации можно оценить как успешную.