Формирование системы внутреннего контроля бизнес-процессов для обеспечения экономической безопасности компании пао Соллерс

ВВЕДЕНИЕ
Для управления системы не обязательно создавать целый отдел, особенно если контролируемых систем не так много и это предприятия малого и среднего бизнеса. Этим вполне может заниматься руководитель при правильной диверсификации обязанностей.
Нужно создать положение об организационной структуре, в которой должны быть прописаны все пункты с указанием функций и направлений деятельности. Также нужно разработать регламент, в котором должно быть прописаны права и ответственности, функций управления ресурсами. Можно сделать вывод, что внутренний контроль является важной частью современной системы управления бизнесом, которая дает возможность достижения целей, поставленных руководителями, предотвращает большие потери.
Результат улучшения функционирования хозяйствующих субъектов зависит от грамотно организованной системы внутреннего контроля, ведь она призвана не только выявить существующие проблемы, но и предупредить их, а также помочь устранить их в самые короткие сроки. Создание подобной системы позволяет управленческому составу повысить управляемость предприятием. Все это поможет предприятию в дальнейшем с помощью внутренних резервов повысить эффективность и стабильность организации.
Целью данной работы - формирование системы внутреннего контроля бизнес-процессов для обеспечения экономической безопасности компании ПАО «Соллерс».
В ходе написания курсовой работы автору необходимо решить следующие задачи:
– изучить теоретическую основу, а именно дать определение базовому понятию «бизнес-процесс» и провести анализ рисков связанные с бизнес-процессами;
– оценить экономическое состояние и рыночное позиционирование анализируемой компании ПАО «Соллерс»;
– описать состояние бизнес-процессов на предприятии;
– разработать мероприятии по улучшению бизнес-процессов в исследуемой компании.
Объектом исследования являются бизнес-процессы предприятия ПАО «Соллерс».
Предметом исследования является разработка мероприятий по улучшению бизнес-процессов ПАО «Соллерс».
По своей структуре работа состоит из введения, двух глав с соответствующими подглавами, заключения и списка использованных источников.
 
1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ФОРМИРОВАНИЯ СИСТЕМЫ ВНУТРЕННЕГО КОНТРОЛЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ ДЛЯ ОБЕСПЕЧЕНИЯ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ БЕЗОПАСНОСТИ КОМПАНИИ
1.1 Понятие и сущность экономической безопасности компании
Изначально под обеспечением экономической безопасности понималось исследование существующих внешних факторов-угроз, которые могут повлиять негативно на достижение желаемого результата деятельности и устранение либо самих факторов, либо минимизация их негативного воздействия. В качестве основной угрозы рассматривались происки конкурентов [5, с.63].
Безуглая Н.С. пишет, что «экономическая безопасность - это идеальное состояние экономической системы, при котором она находится в равновесии, способна к саморегулированию в изменяющихся условиях существования и достигает максимально возможного результата, который является целью существования системы. Но идеальное состояние, это то, к чему можно бесконечно стремиться, в реалиях же достижение полной экономической безопасности практически невозможно, для чего и существует процесс, называющийся обеспечением экономической безопасности.
В процессе обеспечения экономической безопасности участвуют различные службы компании, даже те, в функциональных задачах которых обеспечение экономической безопасности не значится. К примеру, бухгалтерия компании имеет задачей своего существования - обеспечение правильности отражения в бухгалтерском и налоговом учете всех осуществляемых компанией операций при осуществлении хозяйственной деятельности.
В тоже время, недобросовестное отношение или недостаточная компетентность сотрудников бухгалтерии, могут повлечь за собой недостоверность бухгалтерского и налогового учета. В свою очередь это влечет за собой сокрытие хищений (внутренняя угроза экономической безопасности), неправильное исчисление налогов (внешняя угроза со стороны налоговых органов) или, к примеру, недостоверный подсчет финансового результата и дальнейшее неверное финансовое планирование.
Но за подбор кадров отвечает кадровая служба компании и тут вырисовывается ее роль в обеспечении экономической безопасности - а именно, подбор компетентного персонала, отвечающего необходимым профессиональным и психологическим характеристикам. Ведь давно известно - кадры решают все, а в положении о кадровой службе компании наверняка не сказано ни слова о ее роли в обеспечении экономической безопасности.
Кроме этого, в процессе обеспечения экономической безопасности применяются различные методы и способы достижения состояния равновесия экономической системы и получения нею максимально возможного дохода. Тут соприкасаются экономика, финансовый анализ, юриспруденция, математическая статистика в части прогнозирования возникновения угроз, информатика, теория вероятностей и т.д. Исследуются все факторы, которые влияют или могут повлиять на жизнедеятельность компании или экономической системы.

1.2 Роль внутреннего контроля бизнес-процессов и принципы его эффективности в обеспечении безопасности компании
Под внутренним контролем понимается процесс, направленный на обеспечение разумной гарантии достижения целей компании, а также эффективного и результативного использования ресурсов, сохранности активов, соблюдения законодательных требований и предоставления достоверной отчетности. Такой подход к трактовке исследуемого понятия концентрирует его действие на формировании защитной среды от существующих и потенциально возможных угроз и создании внутренних механизмов повышения эффективности функционирования, а следовательно, укреплении экономической безопасности компании.
Выделяют три уровня интегрированной системы внутреннего контроля[25, с.108]:
1. Организационный уровень (контроли, разрабатываемые и действующие на уровне всей компании).
2. Процессный уровень (контроли, разрабатываемые и действующие на уровне всех финансово-хозяйственных процессов, осуществляемых в компании).
3. Информационный уровень (контроли, разрабатываемые и действующие на уровне информационных систем, функционирующих в компании).
Организационный уровень интегрированной системы внутреннего контроля предполагает создание контрольной среды в компании, то есть разработку и внедрение руководством политик, процедур и иных мер. Например, кодекс корпоративного поведения, политика по сохранению коммерческой тайны, политика по неразглашению инсайдерской информации и другие.
Процессный уровень интегрированной системы внутреннего контроля состоит из контролей, разработанных в отношении основных финансово-хозяйственных процессов, осуществляемых в компании (процесс производства, продаж, закупок, инвестирования и др.). В отличие от организационного уровня, характерной особенностью которого является опосредованное воздействие на риски, процессные контроли должны напрямую предотвращать существующие и потенциально возможные риски. Распространенной формой процессного контроля является сверка задолженности с поставщиками и покупателями, а также запрос выписки по банковским счетам на конец отчетного периода. Данный контроль минимизирует риск искаженного отражения активов и пассивов в финансовой отчетности компании[39, с.84].
Уровень информационных систем выделяется для того, чтобы сделать акцент на необходимости защиты информации как одного из ценнейших активов компании, а также подчеркнуть важность снижения человеческого фактора при формировании системы внутренних контролей компании. Создание контролей этого уровня обусловлено программными характеристиками и функциональными особенностями информационных систем, используемых компанией. Такие контроли строятся на автоматической обработке информации, заданной целями внутреннего контроля. Например, применение PDR-систем (Personal Development Review) или систем оценки личного развития сотрудника позволяет осуществлять управление персоналом как человеческим капиталом компании. Ведение информации о профессиональных навыках, росте и развитии, планировании обучения и карьеры сотрудников в дальнейшем обеспечивает применимость данной информации для целей стратегического управления, расчета ключевых показателей эффективности и финансового менеджмента.
В силу высокой стоимости человеческой ошибки важное значение приобретает автоматизация контрольных процессов, поэтому в модели приводится классификация внутренних контролей в зависимости от роли субъекта контроля в его осуществлении. Как следует из модели, возможны следующие типы внутреннего контроля[36, с.77]:
— неавтоматизированный;
— неполностью автоматизированный;
— полностью автоматизированный.
Неавтоматизированный внутренний контроль осуществляется непосредственно субъектами без использования информационных систем управления или иного программного обеспечения.
Неполностью автоматизированный внутренний контроль выполняется субъектами с применением специализированных программных продуктов (например, использование лазерных сканеров при проведении инвентаризации вместо заполнения инвентаризационных описей).
Полностью автоматизированный внутренний контроль осуществляется в автоматическом режиме под управлением субъектов внутреннего контроля. Например, модуль-контроллинг ERP системы SAP обеспечивает автоматический учет затрат и прибыли компании, тем самым снижая риск человеческой ошибки.
Обобщая все вышесказанное, необходимо отметить основные достоинства и преимущества данной модели, которые заключаются в следующем[21, с.79]:
— в основе модели лежат превентивные меры (изначально предполагается создание таких контролей, которые позволяют своевременно предотвратить возможные риски, не допуская их негативного воздействия);
— центральным принципом модели является «ориентация на результат» (в самом понятии внутреннего контроля заложен принцип достижения поставленных целей, контроли, передоложенные в модели, призваны обеспечить достижение стратегических, тактических и оперативных целей компании);
— модель обеспечивает повышение экономической эффективности деятельности компании (посредством разработки соответствующих процессных контролей, способствующих наиболее оптимальному использованию корпоративных ресурсов, а также за счет оптимизации управленческих функций);
— модель предоставляет дополнительные конкурентные преимущества компании (поскольку отсутствие системы внутренних контролей ведет к высокой степени подверженности различным рискам, угрозе экономической безопасности компании).
Таким образом, на сегодняшний момент времени система внутренних контролей, как и само понятие экономической безопасности, достаточно новые для России, именно поэтому собственники бизнеса и сотрудники компаний часто недооценивают важность создания, эффективного функционирования и периодической модификации внутренних контролей. Формальное, или даже посредственное, отношение к системе внутренних контролей, а значит, и к экономической безопасности компании, может в будущем привести к значительным финансовым и экономическим потерям, что в самом неблагоприятном случае закончится банкротством компании, следовательно, увольнением персонала и потерей капитала собственника. Именно поэтому в современных условиях деятельности хозяйствующих субъектов необходимо активное использование системы внутреннего контроля в качестве эффективного механизма обеспечения разумных гарантий по достижению экономической безопасности деятельности компании, в том числе в части создания условий наиболее эффективного использования корпоративных ресурсов и обеспечения стабильного, динамичного экономического роста и развития компании.

1.3 Методика проведения анализа бизнес-процессов компании и оценки эффективности системы внутреннего контроля
Бизнес-процесс – это установленная последовательность действий, требующая определенного входа, достигающая определенного выхода и использующая определенные ресурсы, которая служит для реализации работы или услуги для клиента. В англоязычной литературе бизнес-процесс представляется как множество из одной или нескольких связанных операций или процедур, в совокупности реализующих некоторую цель производственной деятельности, осуществляемой обычно в рамках заранее определенной организационной структуры, которая отражает отношения между участниками.
Понятие получило распространение в связи с переходом к процессно-ориентированной организации и процессно-ориентированному менеджменту компании. Характерными для компаний бизнес-процессами являются выполнение заказа, разработка продукта, управление компанией, доставка продукции. На практике в каждой компании существуют типичные для их сферы и взаимосвязанные друг с другом бизнес-процессы, имеющие своей целью создание и реализацию стоимости продуктов и услуг [9, с.26].
В компаниях существуют процессы различных видов, которые могут зависеть друг от друга и в то же время различаться по многим параметрам. Такими параметрами являются[26, с.84]:
– вид деятельности: производственные процессы или оказания услуг. Результатом производственного процесса является материальный продукт (например, станки), оказания услуг – нематериальный (например, информация).
– вид выполнения: оперативные, т.е. выполняемые процессы, такие как обработка, расчет, или диспозитивные процессы, как планирование, управление.
– создание стоимости: прямые, изменяющие объект (монтировать), или косвенные процессы создания стоимости, подготовительные, или поддерживающие процессы (проверять, транспортировать).
– комплексность: макропроцессы или микропроцессы. Макропроцессы описывают общие процессы в компаниях (производство легковых автомобилей). Микропроцессы – их составные части (производство кузова).
– коммерческий успех: ключевые, управленческие и поддерживающие процессы. Ключевые процессы являются специфическими для компании и имеют особое значение для достижения общей цели компании.
Бизнес-процессы часто представляют собой комбинацию ключевых, управленческих и поддерживающих процессов. Ниже представлено краткое описание каждого процесса.
Ключевые процессы объединяют задания и работу для выполнения определенных требований клиента с применением ключевых производственных компетенций. Они являются стратегически важными и в то же время специфическими (уникальными, так как, например, вследствие применения фирменных знаний их сложно скопировать). К ним относятся[26, с.79]:
– обработка и выполнение заказа;
– разработка, проектирование и дизайн продукта;
– производство и монтаж и др.
Управленческие процессы содержат в себе задачи и деятельность, направленные на долгосрочное развитие компании и реализацию целей компании.
К ним относятся[26, с.85]:
– стратегическое развитие компании;
– долгосрочное и среднесрочное планирование в компании;
– развитие персонала;
– инвестиционное планирование;
– мотивация персонала и др.
Поддерживающие процессы содержат необходимые задания и работы для поддержания ключевых процессов, но не приводящие к непосредственной ценности для клиента, например[26, с.98]:
– обработка данных;
– техническое обслуживание;
– логистика;
– административные процессы и др.
Теперь перейдём к вопросу самого описание бизнес-процесса. Описание бизнес-процессов необходимо, чтобы представить сложную информацию в простой для восприятия форме для изучения и принятия решений.
Рисунок 1 – Этапы анализа и описания бизнес-процесса [15, с.74]
Чтобы получить представление о реально действующем бизнес-процессе, на первом этапе надо определить радиус действий и ресурсов, которые охватывает процесс.
На втором этапе необходимо внимательно изучить действия сотрудников, участвующих в процессе. В результате анализа важно зафиксировать ресурсы и пошаговые действия, которые потребовались для выполнения конкретной задачи.
После того, как первичная информация собрана, ее необходимо перевести в графическое представление. Исключительно текстовое представление процесса тяжело воспринимается сотрудниками и не позволяет «охватить взглядом» картину целиком.
Важнейший и, как правило, самый тяжелый этап – это формирование и согласование конечного документа. Этот этап в обязательном порядке проходит в рамках совещаний рабочей группы, где каждый из участников процесса представляет и защищает свою позицию. Роль автора документа берет на себя владелец будущего процесса. Арбитраж и конечное согласование остаются за генеральным директором или бенефициарами компании.
Также при описании бизнес-процессов можно следующие рекомендаций, которых следует придерживаться [26, с.23]:
1. Результаты, которые компания ожидает получить на выходе процесса, должны быть четко сформулированы и измеримы.
2. Не стоит внедрять процесс, не имея инструментария и ресурсов для контроля за его исполнением.
3. Самыми дисциплинированными исполнителями задач бизнес-процессов должны стать генеральный директор и топ-менеджмент компании.
4. Основное внимание следует уделять основным процессам. Если есть критичные сложности в основных, эффективность вспомогательных процессов не будет давать никакой добавочной стоимости.
5. Все участники должны быть осведомлены и мотивированны. Каждый сотрудник должен хорошо представлять:
– свои задачи;
– сроки для исполнения задач;
– формулу и способы измерения результата;
– вознаграждение в случае успешного выполнения поставленных задач.
6. При описании бизнес-процесса используйте простые и распространенные определения. Задача описания процесса – сделать его понятным для целевой аудитории. Самовыражение желательно оставить для других задач.
7. Никто не знает ваш бизнес лучше, чем вы сами. Консультанта целесообразно привлечь лишь в качестве модератора. Основную работу по описанию бизнес-процесса эффективнее доверить его будущим исполнителям.
8. «Лучшее – враг хорошего». Оптимизация бизнес-процессов – это цикличная задача, но процесс оптимизации не следует делать вечным. Если же процесс «сбоит», то можно использовать стандартные методы:
– упрощение (исключаются несущественные звенья);
– стандартизация определенных участков (например, шаблоны документов).
– исключение дублирующих задач, исключение излишнего описания БП;
– аутсорсинг (передача исполнения дискретных задач сторонним компаниям);
– оптимизация сроков (сокращение или увеличение сроков для регламентированных задач).
9. Разные уровни описания. При выборе глубины описания следует ориентироваться на его пользователя. Описание для сотрудника IT подразделения, для исполнителя и для сотрудника генерального директора должны иметь разную глубину.
10. Следует помнить, что основная задача постановки бизнес-процесса – это автоматизация исполнения существенных для бизнеса задач. Игнорирование современных инструментов автоматизации приводит к существенному снижению эффективности процесса.
Подводя итог, можно сказать, что внедрение бизнес-процессов – это сложный и цикличный процесс. Описание бизнес-процессов – ключевой, но не завершающий этап его внедрения. Без последующего анализа и контроля, процесс не даст ожидаемого эффекта. Инструментарий описания выбирается исходя из стадии жизненного цикла компании, наличии ресурсов и готовности к серьезным кадровым решениям. Под внутренним контролем понимается процесс, направленный на обеспечение разумной гарантии достижения целей компании, а также эффективного и результативного использования ресурсов, сохранности активов, соблюдения законодательных требований и предоставления достоверной отчетности. Такой подход к трактовке исследуемого понятия концентрирует его действие на формировании защитной среды от существующих и потенциально возможных угроз и создании внутренних механизмов повышения эффективности функционирования, а следовательно, укреплении экономической безопасности компании. На сегодняшний момент времени система внутренних контролей, как и само понятие экономической безопасности, достаточно новые для России, именно поэтому собственники бизнеса и сотрудники компаний часто недооценивают важность создания, эффективного функционирования и периодической модификации внутренних контролей. Формальное, или даже посредственное, отношение к системе внутренних контролей, а значит, и к экономической безопасности компании, может в будущем привести к значительным финансовым и экономическим потерям, что в самом неблагоприятном случае закончится банкротством компании, следовательно, увольнением персонала и потерей капитала собственника. Именно поэтому в современных условиях деятельности хозяйствующих субъектов необходимо активное использование системы внутреннего контроля в качестве эффективного механизма обеспечения разумных гарантий по достижению экономической безопасности деятельности компании, в том числе в части создания условий наиболее эффективного использования корпоративных ресурсов и обеспечения стабильного, динамичного экономического роста и развития компании.