Совершенствование управления конфликтами в организации

третьей стороны, в качестве которой чащей всего выступает высшее руководство в лице генерального директора либо менеджер по персоналу.
Анализ работы по управлению конфликтами является первым этапом по определению вида конфликта в трудовом коллективе ПАО «МОЭСК».
В первую очередь мы выяснили, ведется ли фиксация конфликтов на предприятии в каких-либо документах. После того, как обнаружилось, что как таковой фиксации в документах не имеется, анализ проводился путем включенного наблюдения в естественных условиях.
В процессе деятельности ПАО «МОЭСК» ежедневно возникает большое количество разногласий, которые перерастают в конфликты. По длительности протекания возникают кратковременные, а иногда и затяжные конфликты, связанные с высокими нравственно-психологическими травмами.
Оценка глубины конфликтной ситуации проводилась по пятибалльной системе (таблица 13).
При этом сильная выраженность факторов левой стороны была принята за 1 балл, а правой - за 5 баллов. В нашем случае сумма баллов равна 30. Это указывает на колебания в отношениях конфликтующих. В данном случае необходимо решение проблемы с помощью управленческих мер.
Таблица 13 – Шкала глубины конфликта
1 Стороны осознают причину конфликта 1 2 3 4 5 Стороны не осознают причину конфликта
2 Причина конфликта имеет эмоциональный характер 1 2 3 4 5 Причина конфликта имеет материальный характер
3 Цель конфликтующих - устремленность к социальной справедливости 1 2 3 4 5 Цель конфликтующих - получение привилегий
4 Есть общая цель, к которой стремятся все сферы сближения 1 2 3 4 5 Общей цели нет
5 Сферы сближения выражены 1 2 3 4 5 Сферы сближения не выражены
6 Сферы сближения касаются эмоциональных проблем 1 2 3 4 5 Сферы сближения касаются материальных (служебных) проблем
7 Лидеры мнения не выделяются 1 2 3 4 5 Замечено влияние лидеров
8 В процессе общения оппоненты придерживаются норм поведения 1 2 3 4 5 В процессе общения оппоненты не придерживаются норм общения.


В связи с проводимым анализом, рассмотрим один из примеров, который имел место быть в ПАО «МОЭСК». В 2019 г. в организацию был принят на работу Волков А.М. искренне верующий (воцерковлённый) человек. Коллектив ПАО «МОЭСК» не принял данного сотрудника. Волков не участвовал в неприличных (по понятиям церкви) беседах, не курил, отказывался от употребления спиртных напитков, одевался очень скромно. Он стал изгоем в раскрепощённом светском коллективе. Эту ситуацию тяжело переживал и сам работник, и коллектив. Тогда она разрешилась тем, что после беседы с HR-менеджером работник решил добровольно покинуть работу и перейти в благотворительную организацию. В коллективе воцарилось спокойствие (рисунок 10).













Рисунок 10 – Карта конфликта
Однако, как показало наблюдение за сотрудниками, иногда конфликты могут возникать и среди работников, которые имеют уже довольно длительный стаж работы, однако различаются в профессиональном статусе. Рассмотрим пример, который имел место быть в ПАО «МОЭСК».
Между ПАО «МОЭСК» и ЗАО «Крокус Интернэшнл» - одним из крупнейших потребителей электроэнергии г. Москвы должен был быть заключен договор об оказании дополнительных услуг. Подготовкой необходимых документов в ПАО «МОЭСК» должна была заниматься сотрудница отдела капитального строительства Торонова А.В. В день оформления документов на поставки у Тороновой так сложились семейные обстоятельства, что она вынуждена была отлучиться с рабочего места. В частном порядке она попросила подготовить необходимые документы (данные о сроках, стоимости, условиях договора) менее опытную сотрудницу Демину В.В., которой все подробно объяснила. Демина недавно работает в организации и при составлении документов допустила несколько ошибок, в результате чего руководство ЗАО «Крокус Интернэшнл» получил неправильно составленные документы. В ЗАО «Крокус Интернэшнл» ошибки обнаружили, на уточнение данных у них ушло несколько дней, что привело к определенным экономическим потерям, которые они захотели компенсировать за счет ПАО «МОЭСК».
При выяснении обстоятельств допущения ошибок обе сотрудницы – Демина и отрицали свою причастность к составлению документов. Торонова призналась руководству, что она вынуждена была уйти с работы, и попросила все сделать Демину. Демина же, в свою очередь, заявила, что в силу своих должностных обязанностей она не должна была заниматься выполнением подобной работы и не занималась ею. После разбора случившегося отношения между двумя сотрудницами стали натянутыми, они не контактировали между собой, что отрицательно стало сказываться на нормальной работе всего отдела.
В ходе исследования в компании был выявлен скрытый конфликт между руководителем и подчиненными, т.е. в коллективе существуют недомолвки между руководителем и работниками. Коллектив предприятия считает, что руководитель принимает неверные решения в плане распределения фонда оплаты труда, премий, недооценивает работу подчиненных и игнорирует инициативу работников.
Большим недостатком всех конфликтных ситуаций, возникающих в компании является то, что управлением конфликтов никто не занимается, т.е. возникающий конфликт регулируется самими сотрудниками и руководителями.
В процессе анализа конфликтных ситуаций сотрудников ПАО «МОЭСК» можно выделить следующие типы конфликтов:
1. Руководитель при коллегах унизил подчинённого, человек не выдержал и пошёл на конфликт с руководителем.
2. Бытовые мелочи (например, один сотрудник открыл окно, потому что жарко, другой закрыл, потому что дует. Как итог, спор и конфликт).
3. Замечания личностного плана (не так одета, не так и не с тем говорит по телефону, обсуждает темы, которые раздражают коллег, в результате чего возникают споры и конфликты).
4. Упрёк в профнепригодности от одного другому работнику, или начальника - в ответ - несогласие, спор и конфликт.
5. Личная неприязнь (придирки по любому поводу, зависть, что кого-то повысили, а кому-то за кого-то попало).
6. Недопонимание между сотрудниками и руководителем.
Наблюдение за тем, как разрешаются данные конфликты в коллективе ПАО «МОЭСК», привело к выводу, что сотрудники используют следующие стили поведения в конфликте:
- компромисс;
- сотрудничество;
- избегание;
- приспособление;
- соперничество.
В результате анализа конфликтов в коллективе было выделено процентное соотношение использование того или иного стиля поведения различными сотрудниками. Ведущим стилем поведения в конфликте у сотрудников компании ПАО «МОЭСК» является «Компромисс», затем следуют, «Избегание» и «Сотрудничество», на последнем месте находится «Соперничество».
Таким образом, для сотрудников ПАО «МОЭСК» в конфликтных ситуациях характерен компромисс, который состоит в желании оппонента завершить конфликт определенной уступкой по некоторым вопросам своей позиции. Данная стратегия характеризуется отказом отчасти ранее выдвигавшихся требований, готовностью признать претензии другой стороны частично обоснованными, желанием извиниться и готовностью простить. Такая стратегия является наиболее оптимальной стратегией завершения разнообразных конфликтов, которыми так богата действительность, в том числе и жизнедеятельность сотрудников ПАО «МОЭСК».
Поскольку компромисс эффективен в случаях понимания оппонентом, что он и его соперник обладает равными возможностями и властными полномочиями, то можно предположить, что данная стратегия реализуется на уровне горизонтальных взаимоотношений.
Принять стратегию «Приспособление» могут вынудить как необходимость сохранения хороших отношений с оппонентом, так сильная зависимость от него по служебным или личным интересам. Чаще всего, такая стратегия выбирается при конфликтах с начальством.
Выбор стратегии «Избегание» является, собственно, попыткой уйти из конфликта при минимуме затрат, сохранив «статус-кво» отношений, которые сложились в ходе конфликта. Оппонент, как правило, переходит к ней после неудачных попыток реализовать свои интересы в конфликте с помощью более активных стратегий соперничества (которая невозможна для данной группы при вертикальных взаимоотношениях) или компромисса (который с большой долей вероятности реализуется при горизонтальных взаимоотношениях).
«Сотрудничество» считается наиболее эффективной стратегией поведения в конфликте и в его разрешения, поскольку предполагает направленность оппонента на взаимовыгодное обсуждение проблемы, рассмотрение другой стороны не как противника, а как помощника, равного в поиске альтернативного решения. Наиболее эффективно в ситуациях: сильной взаимозависимости оппонентов; склонности обоих игнорировать различие во власти; исключительной важности решения для обеих сторон; непредубежденности участников (что характерно для горизонтальных взаимоотношений при отсутствии субординированных отношений). Однако, данная стратегия используется довольно редко.
Наименее характерным стилем поведения в конфликтной ситуации для сотрудников ПАО «МОЭСК» является соперничество, которое выражается в открытой борьбе за свои интересы. Такая стратегия обязательно предполагает выигравшего и проигравшего. Люди, использующие эту стратегию, весьма активны и предпочитают идти к разрешению конфликта собственным путем. Люди, использующие эту стратегию, удовлетворяют собственные интересы в ущерб интересам других, вынуждая их принимать именно свое решение. Те, кто прибегает к этой стратегии, для достижения цели использую свои волевые качества, и если его воля достаточно хорошо развита, то им это удается.
Поскольку наиболее частыми конфликтами среди ПАО «МОЭСК» являются конфликты по вертикали, между руководством и подчиненными (на них приходится до 75% всех межличностных конфликтов), можно заключить, что ведущими стилями разрешения конфликтов по горизонтали являются «Компромисс» и «Сотрудничество», а по вертикали – пассивные стратегии «Приспособление» и «Избегание», которые связаны с минимизацией усилий.
Таким образом, преобладание стиля «Компромисс» и избегание стиля «Соперничество» может носить скорее ситуативный характер.
С целью профилактики конфликтов в ПАО «МОЭСК» используется система обучения и развития персонала, наиболее успешные сотрудники зачисляются в кадровый резерв.
В ПАО «МОЭСК» ведется работа по применению и внедрению профессиональных стандартов.
ПАО «МОЭСК» применяет профессиональные стандарты для:
 определения потребности в работниках с определенным уровнем квалификации;
 правильного подбора и расстановки кадров;
 рационального разделения и организации труда;
 разграничения функций, полномочий и ответственности между категориями работников;
 определения трудовых обязанностей работников с учетом особенностей применяемых технологий;
 разработки должностных инструкций;
 организации подготовки (профессиональное образование и профессиональное обучение) и дополнительного профессионального образования работников.
В период с 2019 года в ПАО «МОЭСК» проведены мероприятия:
 Внесены изменения в штатное расписание в части наименования должностей в соответствии с требованиями ПАО «Россети» и профессиональных стандартов.
 Разработаны типовые рабочие инструкции на профессии электросетевого комплекса, в отношении которых применение профессиональных стандартов является обязательным согласно требованиям Трудового законодательства Российской Федерации.
 Проведены оценочные мероприятия в отношении работников, занимающих должности (работающих по профессиям), по которым применяются профессиональные стандарты.
 Сформированы планы по обеспечению соответствия работников положения профессиональных стандартов, разработаны и актуализированы образовательные программы, реализуемые корпоративным учебным центром.

2.5. Выводы по результатам анализа
Московская объединенная электросетевая компания (МОЭСК) – компания по передаче и распределению электроэнергии, предоставляет услуги подключения и установки, ремонта и технического обслуживания электрооборудования.
Главный офис находится в г. Москве. В структуру ПАО «МОЭСК» (ГК «Россети») входит 8 филиалов, в группу компаний Общества – 3 дочерних общества. Что касается организационной структуры компании, то она относится к линейно-функциональному типу. Возглавляет ПАО «МОЭСК» директор филиала.
Что касается финансового состояния компании, то по итогам I полугодия 2019 года ПАО «МОЭСК» продемонстрировала рост финансовых показателей. В частности, выручка составила 78,5 млрд. руб., что на 1,2% выше аналогичного периода прошлого года; чистая прибыль 5,9 млрд. руб. (рост составил 59%), EBITDA – 21,8 млрд. руб. (рост составил 16%). В дальнейшем менеджмент компании планирует увеличение показателей.
Рост чистой прибыли в 2019 г. обусловлен опережающим ростом собственной валовой выручки по передаче электроэнергии по сравнению с темпом роста себестоимости по передаче электроэнергии, а также ростом выручки по техприсоединению.
Анализ основных показателей бухгалтерского баланса позволил сделать вывод, что в соответствии с итогами 2019 г. рост активов компании составил 342 208 млн. руб., что на 0,2% больше, чем в предыдущем периоде. Что касается дебиторской задолженности, то можно отменить ее снижение в 2019 г. по сравнению с 2018 г. на 44,3%.
Анализ персонала показал, что ПАО «МОЭСК» стабильно укомплектовано персоналом – среднесписочная численность персонала в 2019 г. составила 14 550 чел., что на 0,02% выше, чем в 2018 г., что обусловлено естественным движением персонала. Структурный анализ персонала показал, что в компании большинство сотрудников – это рабочие в возрасте 25-50 лет с высшим образованием. Что касается заработной платы, то ее среднее значение в 2019 г. составило 77000, 6 руб.
Что касается системы управления персоналом, то реализацией его основных направлений возложена на отдел кадров, в задачи которого входит отбор и найм нового персонала, первичная адаптация сотрудников, их оценка и аттестация, расчет заработной платы, премий, бонусов.
Управленческим звеном ПАО «МОЭСК» постоянно анализируется отечественная и международная практика корпоративного управления, реализуется политика совершенствования системы управления персоналом и приближение ее к международным стандартам.
К положительным сторонам относится наличие системы развития персонала. Так, в 2019 г. подготовку, переподготовку и повышение квалификации прошло 10667 сотрудников.
Кроме того, в области управления персоналом реализуются мероприятия в области повышения прозрачности и эффективности системы управления, совершенствования системы мотивации работников, кадрового обеспечения и повышения производительности труда персонала.
Любой конфликт сигнализирует о наличии проблемы, требующей решения. В ПАО «МОЭСК» организационные конфликты решаются за счет их ослабления или сдерживания. Конфликт разрешается быстро, путем установления согласия относительно правомерности обеих точек зрения.
Проведенный анализ методов управления конфликтами показал, что к положительным сторонам относятся: использование в деятельности организации методов управления конфликтами, таких как привлечение к разрешению конфликта третьей стороны; эффективный процесс найма и адаптации персонала, способствующий формированию стабильного сплоченного коллектива сотрудников ПАО «МОЭСК»; наличие системы профессиональных стандартов.
К недостаткам можно отнести отсутствие регламентации процесса мотивации персонала, что является причиной возникновения конфликтов, отсутствие вовлеченности руководства учреждения в процесс управления конфликтами, отсутствие механизмов гармонизации социально-психологического климата в организации.
Что касается системы управления конфликтами в компании ПАО «МОЭСК» организационные конфликты решаются за счет их ослабления или сдерживания. Конфликт разрешается быстро, путем установления согласия относительно правомерности обеих точек зрения.
В процессе анализа конфликтных ситуаций сотрудников ПАО «МОЭСК» были выделены следующие типы конфликтов: конфликты между подчиненными и руководством; бытовые конфликты; замечания личностного плана; конфликты относительно профпригодности; конфликты, связанные с личной неприязнью. В процессе разрешения конфликтов сотрудниками и руководством ПАО «МОЭСК» используются такие стили, как компромисс, сотрудничество, избегание, приспособление и соперничество.
Следует отметить, что в ПАО «МОЭСК» осуществляется работа по применению и внедрению профессиональных стандартов.
В ПАО «МОЭСК» используются профессиональные стандарты для того, чтобы определить потребности в работниках с определенным уровнем квалификации; осуществить правильной подбор и расстановку кадров; рационально разделить и организовать труд; разграничить функции, полномочия и ответственность между категориями работников; определить трудовых обязанностей работников с учетом особенностей применяемых технологий; разработать должностных инструкций; организовать подготовку (профессиональное образование и профессиональное обучение) и дополнительное профессиональное образование сотрудников.
В качестве мер по предотвращению конфликтных ситуаций в ПАО «МОЭСК» были проведены такие мероприятия, как внесение изменений в штатное расписание относительно наименования должностей; разработка типовых рабочих инструкций на профессии электросетевого комплекса; проведение оценки сотрудников в соответствии с профстандатами; разработка планов по обеспечению соответствия сотрудников профессиональным стандартам.
Большим недостатком всех конфликтных ситуаций, возникающих в компании является то, что управлением конфликтов никто не занимается, т.е. возникающий конфликт регулируется сотрудниками и руководителями.
В ходе исследования в компании ПАО «МОЭСК» было выявлено, что главной проблемой возникновения конфликтных ситуаций является нездоровый организационный климат, недостаточная мотивация персонала, отсутствие алгоритма разрешения конфликтных ситуаций, отсутствие лиц, имеющих «конфликтологическую компетентность» и наделенных правом разрешать