Управление HR брендом организации

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования подчеркивается следующим. Совре-менные условия, в которых работают и развиваются компании определяют особый подход к позиционированию на рынке труда, основанный на форми-ровании положительного образа организации как работодателя. Формиро-вать этот образ не просто, так как он должен отражать позитивные аспекты деятельности и высокий уровень удовлетворенности и лояльности работни-ков. Далеко не каждая компания может добиться данной цели и, тем самым заявить о себе как о прекрасном работодателе и обозначить силу своего hr-бренда.
Однако, не смотря на сложность такая работа оправдана, так как имен-но в компаниях с положительным и сильным hr-брендом стремятся профес-сиональные специалисты, знатоки своего дела, которые, в свою очередь, мо-гут своими знаниями, навыками и опытом могут помочь компании решить сложные задачи и реализовать перспективные проекты, выйти на новый уро-вень развития. Устойчивость hr-бренда привлекает лучших, и они готовы ид-ти на компромисс в вопросах мотивации лишь бы стать частью этой коман-ды, получить возможность проявить себя, повысить свой уровень професси-онализма и стать еще более ценными на рынке труда.
Для компаний с сильным hr-брендом не столь критичны кризисы, так как их внутренняя среда устойчива и сотрудники дорожат работой и не за-интересованы в поиске другого работодателя даже если компания пережива-ет не самые лучшие времена, так как имидж и статус компенсирует некото-рые лишения и временные неудобства. Именно поэтому укрепление hr-бренда особенно актуально для организаций с высоким показателем текуче-сти персонала.
Именное ввиду сложности и значимости hr-брендинга, его формирова-ние осуществляется усилиями фактический всей компанией и определяется, и контролируется высшим руководством, составляет одну из основ стратегии развития и платформой корпоративной культуры. Каждый сотрудник ком-пании так или иначе вносит свой вклад в развитие hr-бренда под управлени-ем подразделений, которые формируют соответствующий план и следят за его выполнением. Также важно отметить, что hr-бренд носит ярко выражен-ный системный характер и отличается интеграцией во все направления дея-тельности и уровни управления, во все бизнес-процессы и неформальные от-ношения, которые происходят в компании. Именно это обуславливает слож-ность и значимость применения эффективной методологической основы и со-временных инструментов укрепления hr-бренда, привлечения высококласс-ных специалистов к решению данной задач.
Таким образом, с целью повышения конкурентоспособности современ-ной организации тема управления ее HR-брендом является достаточно акту-альной.
Цель выпускной квалификационной работы – разработать рекоменда-ции по улучшению управления HR-брендом организации.
Задачи работы:
- определить понятие и функции HR-бренда организации;
- рассмотреть основные этапы формирования HR-бренда;
- охарактеризовать основы управления HR-брендом организации;
- представить организационно-экономическую характеристику органи-зации;
- проанализировать управление персоналом организации;
- оценить управление HR-брендом организации;
- определить направления улучшения управления HR-брендом органи-зации;
- оценить эффективность предложенных рекомендаций.
Объект исследования – HR-бренд организации.
Предмет исследования – формирование и развитие управления HR-брендом организации.
Степень научной разработанности проблемы HR-брендинга. Трактова-ние сущности понятия «HR-бренд» рассматривается с позиции сразу не-скольких научных дисциплин: маркетинга, управления персоналом, социо-логии психологии. Именно поэтому ученые этих направлений дают несколь-ко разные определения и закладывают особые смыслы в содержание данного термина. Среди зарубежных исследователей особенно глубоко вопросы по-вышения эффективности персонала за счет укрепления имиджа и репутации бренда самой компании и повышения качества управления персоналом рас-сматривались учеными: Ф. Тейлором, Э. Мэйо, Д. Макгрэгором, П. Друкер. Все они с разных позиций подчеркивали значимость укрепления отношений компании и персонала и формирования лояльности сотрудников к организа-ции на долгосрочную перспективу.
Изначально понятие «бренд» находило применение только специали-стами в маркетинговой сфере. Например, А. Аакером было введено понятие «капитал бренда» в качестве совокупности активов и обязательств, которые наращивают либо ослабляют ценность для его потребителя. Одним из мето-дов измерения капитала бренда была определена лояльность к бренду.
Ф. Котлером под брендом подразумевал совокупность определенного рода характеристик и обещаний для потребителей, которыми обозначается ценность продукта на рынке.
Исследуя рынок труда, ученые пришли к выводу, что на эффективность развития организации влияют такие аспекты как привлекательность работо-дателя для потенциальных работников, и значимыми критериями здесь яв-ляются:
- уровень заработной платы,
- стабильность выплат заработной платы и ее индексации,
- наличие мотивации по заслугам,
- возможности карьерного роста,
- наличие системы обучения и повышения квалификации,
- соблюдение определенного баланса личного времени и рабочего вре-мени,
- предоставление дополнительных льгот для сотрудников, длительно работающих в компании.
Исследования социально-психологических аспектов деятельности ра-ботников некоторых компаний позволили сделать выводы о значимости фак-торов позитивного восприятия действий руководящего состава среди работ-ников на их эффективность. Например, К. Арджирис разработал теорию «психологического рабочего контракта», которая определяла взаимопони-мания между работниками фабрики и мастерами и предполагала взаимные обязательства двух сторон неофициального характера (работника и работо-дателя), которые надеются на их исполнение взаимного характера. Этот кон-тракт составлял основу лояльности работника к компании.
В теории ролей (Дж.Г.Мидом) подобным ролевым ожиданиям соци-альным отведено ведущее место. Именно они оказывают огромное значение на процесс формирования личности и формируют навык коммуникационно-го взаимодействия работника и работодателя.
Не менее интересным является подход социологии и ее теории социаль-ной идентичности (Н. Лумана и П. Бергера), в котором выделяется значи-мость ценностных аспектов развития компании, которые принимаются ра-ботником как собственные и тем самым, формируют основу для сотрудниче-ства и эффективного взаимодействия.
Таким образом, зарубежные исследователи достаточно многозначно изучили сущность hr-брендинга и сформировали широкий пласт методоло-гических подходов к его прикладному применению в деятельности компаний и организаций.
Российские ученые стали уделать внимание проблематике hr-бренда с начала 2000-ых годов (можно отметить труды Н. Осовицкой, Р.Е. Мансуро-ва), они стали рассматривать данный аспект как значимый для российских компаний формата корпораций, которые заинтересованы в укреплении своей конкурентной позиции и готовы применять современные методики формиро-вания лояльности персонала системно и комплексно, учитывая все особенно-сти российского менталитета и рынка труда.
Тем не менее российскими и зарубежными учеными еще не в полной мере определены принципы и методы формирования hr-бренда, на сформу-лированы подходы к специфике этого процесса применительно к разным от-раслям и форматам бизнеса, к организациям некоммерческого сектора. Это обуславливает необходимость дальнейших научно-практических исследова-ний.
Научная новизна данного исследования заключается в формировании методологической платформы и систематизации основ и характеристик внешнего и внутреннего имиджа организации как работодателя на примере конкурентной организации.
Практическая значимость исследования выпускной квалификационной работы. Разработанные в ходе данного исследования материалы и рекомен-дации могут применяться в дальнейшем в практике организаций, которыми решается задачу по образованию и поддержанию ее привлекательного HR-бренда.
Эмпирическая база исследования. Исследование выпускной квалифика-ционной работы осуществлялось на примере организации ООО «Регион Бизнес Недвижимость» г. Омска.
Достоверность полученных результатов и обоснованность сделанных выводов обеспечивались сформированной теоретико-методологической ос-новой, использованием методов и методического инструментария, адекват-ных его целям, задачам, предмету, объекту, гипотезе.
Методы исследования выпускной квалификационной работы: сбор, обобщение и сводка информационных сведений; анкетирование, опрос, ана-лиз и синтез; сравнительный метод исследования.
Структура работы состоит из введения, трех глав, заключения, библио-графического списка.
Во введении представлены актуальность, цель и задачи исследования, объект и предмет, степень разработанности.
В первой главе рассмотрены теоретические аспекты управления HR-брендом организации.
Во второй главе работы проведен анализ управления HR-брендом на примере ООО «Регион Бизнес Недвижимость» г. Омска.
В третьей главе на основе проведенного исследования второй главы представлены рекомендации по улучшению управления HR-брендом ООО «Регион Бизнес Недвижимость» г. Омска.
В заключении сделаны выводы по проделанной работе.






1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ HR-БРЕНДОМ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1. Понятие и функции HR-бренда организации

В условиях современных рыночных отношений HR-бренд (иначе - бренд работодателя (employer branding)) в качестве аспекты научных иссле-дований вошел в науку относительно недавно, однако в последнее время до-статочное количество работ посвящено ему. Обуславливается это положение тем, что в результате разработок практического характера доказана опреде-ленная экономическая эффективность HR-бренда для разных участников трудовых отношений [49, с.18].
В современной организации должна вместе с тем существовать система, которая позволяет создать образ ее в качестве хорошего работодателя с хо-рошими местами работы. Данного рода система работает для клиентов, а также настоящих и даже бывших работников. Здесь речь идет о системе HR-брендинга (employer branding), которой создаются для сотрудников органи-зации выгоды не столько в экономическом, сколько в профессиональном и психологическом плане [43, с.130].
В условиях современной экономики можно заметить рост интереса к HR-брендингу, потому что вместе с ростом экономики в стране сотрудники высококвалифицированного уровня начинают особо острым образом чув-ствовать некую неудовлетворенность местом собственной работы. Это вы-звано тем, что в период кризисов экономики в качестве основного критерия выбора работы выступает некоторый уровень стабильности и отсутствия рисков. Если базироваться на последних исследованиях, данного рода кри-терии неуклонным образом теряют собственные позиции в пользу возможно-стей роста карьеры и репутации организации, устойчивой системы корпора-тивных ценностей.
По причине постоянного расширения уровня конкуренции, степень значимости категории «бренда» может не подвергаться сомнению. В качестве одного из самых новых и наиболее перспективных направлений деятельности по связям с общественностью выступает образование бренда работодателя, поддержание его положительного образа для групп общественности, уста-новлении коммуникации с ними на эффективном уровне [37, с.347].
Работа по развитию hr-бренда направлена на достижение следующей цели – формирование удовлетворенности сотрудника работой в компании и собственной работой, условиями труда. Индикатором эффективности данной работы является динамика показателя текучести кадров.
Влияние hr-бренда выходит далеко за пределы самой организации, за-трагивая ее репутацию, имидж и является в определенном смысле гарантией для целевой аудитории [29, с.211].
В условиях современных рыночных отношений организациям требует-ся самый способный, инициативный и компетентный персонал. В данной свя-зи определенного рода важность эффективности подбора персонала много-кратным образом повышается, возникает некоторая необходимость исполь-зования новых технологий, в качестве одной из которых выступает HR-брендинг, являющийся «комплексом мероприятий целенаправленного харак-тера по формированию позитивного имиджа работодателя для привлечения на постоянной основе лучших из лучших специалистов в данной отрасли» [38, с.82].
«Хорошая репутация организации в качестве работодателя способ-ствует сокращению стоимости и сроков подбора персонала, привлечению высококвалифицированных специалистов, снижению затрат на адаптацию и обучение кадров, направлению сэкономленных средств на новые программы по работе с персоналом» [51, с.43].
В качестве отличительной черты HR-брендинга в сравнении с традици-онными подходами к образованию бренда в маркетинге, рекламе и PR-деятельности выступает формирование в организации-работодателе реаль-ной рабочей среды, а не представления о ней у целевой аудитории.
В связи с этим, HR-брендинг должен направляться не только на осу-ществление мероприятий непосредственным образом с сотрудниками орга-низации, но и на включение реализации мероприятий по формированию, управлению и поддержанию репутации организации на рынке труда. Со-гласно этому, могут быть выделены такие задачи HR-брендинга[48, с.102]:
- рост узнаваемости организации на рынке труда среди соискателей;
- приобретение лояльности со стороны целевой аудитории на рынке труда;
- искоренение у персонала желания покинуть организацию.
Следовательно, HR-брендинг выступает в качестве способа привлече-ния высококвалифицированных работников, однако не за счет только высо-кого уровня денежного вознаграждения, а преимущественным образом за счет создания более привлекательного имиджа работы в данной организа-ции, в сравнении с ее конкурентами. В итоге люди идут работать в такую ор-ганизацию, поддавшись обаянию сформированного бренда, а вместе с тем осознавая, что такого рода опыт работы будет в дальнейшем хорошим пока-зателем в их резюме. В тех условиях, когда элементы социального пакета и выгодные условия работы в организации, которые значительно недавно счи-тались довольно привлекательными, превращаются в стандартный набор, который прилагается к заработной плате, HR-брендинг выступает в качестве нового фактора воздействия на целевые аудитории и на рынок труда в об-щем.
Сегодня непростая экономическая ситуация в нашей стране трансфор-мирует рынок потребления. Снижение спроса переходит в фактическое сни-жение выручки и прибыли компаний. Соответственно, ТОП-менеджмент вы-нужденно корректирует все операционные расходы организаций. Наиболее уязвимой сокращению статьёй расходов являются затраты на персонал. В такой ситуации важно правильно расставить приоритеты и найти оптималь-ное решение кадровой проблемы. Любой HR-менеджер подтвердит, что ва-риантов много: некоторые компании оптимизируют сотрудничество с кадро-выми агентствами, сокращая набор кандидатов от них, некоторые ведут пе-реговоры о снижении вознаграждения. Также оптимизируются расходы на работные сайты, ивенты, обучение. Таким образом, hr-специалист является важным помощником руководителя по обеспечению стабильного функцио-нирования компании в непростых экономических условиях.
Значительно увеличивается поток входящих соискателей. Компания, положительно зарекомендовавшая себя на рынке труда, способна тем самым обеспечить себя актуальной тёплой базой профильных специалистов.
Сарафанное радио у специалистов, работающих в одном сегменте биз-неса, передаёт больше информации, чем интернет-сайты и работные порта-лы, собирающие отзывы бывших сотрудников о своих бывших работодате-лях.
Одним из важнейших элементов любой кадровой стратегии компании является набор и отбор персонала, целью которого является покрытие либо количественной, либо качественной потребности в кадрах. Поскольку основ-ной целью набора персонала является привлечение максимального числа кандидатов на вакансии компании, неудивительно, что в определенный мо-мент HR-специалисты пришли к необходимости использования маркетинго-вых инструментов для достижения этой цели.
На практике так и выходит – даже не имея размещенных открытых ва-кансий в отделы персонала HR-брендовых компаний постоянно, а особенно в сезон, звонят соискатели, тем самым выполняя работу как внутреннего, таки внешнего рекрутёров.
Одним из важнейших элементов любой кадровой стратегии компании является набор и отбор персонала, целью которого является покрытие либо количественной, либо качественной потребности в кадрах. Поскольку основ-ной целью набора персонала является привлечение максимального числа кандидатов на вакансии компании, неудивительно, что в определенный мо-мент HR-специалисты пришли к необходимости использования маркетинго-вых инструментов для достижения этой цели.
Таким образом, hr-специалист в современных условиях становится неотъемлемым инструментом антикризисного управления предприятия, формирует стабильность ее кадровой подсистемы, способной вывести компа-нию на новый уровень развития.

1.2. Основные этапы формирования HR-бренда

Процедура формирования HR-бренда предоставляет организации воз-можность добиться таких результатов:
- сокращения стоимости подбора персонала;
- сокращения сроков подбора персонала;
- удержания работников в организации на довольно долгий временной период;
- повышение производительности труда;
- повышение уровня удовлетворенности и лояльности клиентов.
Таким образом, улучшая качественный уровень собственных трудовых ресурсов, организация сможет уже в первый год после начала реализации мер систематического характера по формированию HR-бренда рассчитывать на позитивные результаты по улучшению результативности собственной фи-нансово-хозяйственной деятельности.
Главное, о чем должны помнить компании, создающие бренды, это то, что работа над брендом должна вестись постоянно, о нем нельзя забывать, его нужно «растить», укреплять его силу и известность, формировать лояль-ность потребителей. Только тогда его станут покупать, и компания сможет получить больше выгод чем, продавая обычный товар.
Брендинг выполняет широкий спектр самых разнообразных функций:
- формирует идентичность компании,
- проявляет позиционирование компании и ее продуктов,
- создает коммуникативный контент для рекламы компании,
- осуществляет поддержку развития имиджа компании,
- формирует лояльность потребителей,
- обозначает место компании в окружении конкурентов.
Создание и развитие hr-бренда дает компании следующие преимуще-ства:
- значительно сократить расходы на набор персонала, соискатели сами формируют очередь;
- создавать необходимость проведения оптимизации в области работы с персоналом и экономии деньги непосредственно на зарплатах и других мо-тивационных аспектах;
- понизить уровень текучести персонала;
- продуктивно рекламировать товары или услуги, производимые ком-панией [6, с.33].
Образ компании как привлекательного работодателя формируется на основании того, что люди говорят и думают об этом предприятии.
Создание внешнего HR-образа в первую очередь ориентировано на возможных соискателей, партнеров, конкурентов, средства массовой инфор-мации и Интернет пространство.
Сегодня непростая экономическая ситуация в нашей стране трансфор-мирует рынок потребления. Снижение спроса переходит в фактическое сни-жение выручки и прибыли компаний. Соответственно, ТОП-менеджмент вы-нужденно корректирует все операционные расходы организаций.
Наиболее уязвимой сокращению статьёй расходов являются затраты на персонал. Бюджетирование данного направления включает в себя множество направлений, в том числе и те, которые косвенно или же прямо направлены на финансирование комплекса мероприятий по формированию HR-бренда. Любой HR-менеджер подтвердит, что задача снизить расходы кадровой службы – приоритетная. Некоторые компании оптимизируют сотрудниче-ство с кадровыми агентствами, сокращая набор кандидатов от них, некото-рые ведут переговоры о снижении вознаграждения. Также оптимизируются расходы на работные сайты, ивенты, обучение.
Здесь нельзя не отметить преимущества, которые даёт бизнесу грамот-но созданный и поддерживающийся на должном уровне HR-маркетинг. И именно расходы на данное направление помогут оптимизировать иные ста-тьи.
Значительно увеличивается поток входящих соискателей. Компания, положительно зарекомендовавшая себя на рынке труда, способна тем самым обеспечить себя актуальной тёплой базой профильных специалистов.
Сарафанное радио у специалистов, работающих в одном сегменте биз-неса, передаёт больше информации, чем интернет-сайты и работные порта-лы, собирающие отзывы бывших сотрудников о своих бывших работодате-лях.
На практике так и выходит – даже не имея размещенных открытых ва-кансий в отделы персонала HR-брендовых компаний постоянно, а особенно в сезон, звонят соискатели, тем самым выполняя работу как внутреннего, таки внешнего рекрутёров
Одним из важнейших элементов любой кадровой стратегии компании является набор и отбор персонала, целью которого является покрытие либо количественной, либо качественной потребности в кадрах. Поскольку основ-ной целью набора персонала является привлечение максимального числа кандидатов на вакансии компании, неудивительно, что в определенный мо-мент HR-специалисты пришли к необходимости использования маркетинго-вых инструментов для достижения этой цели.
Теория и практика маркетинга персонала позволила выявить несколько видов бренда работодателя:
- семейный бренд – бренд воспринимаемые сотрудниками в формате причастности к организации как к семье,
- бренд «кузница кадров» - компания позиционирует себя как облада-тель высочайших технологий обучения и развития персонала,
- бренд «компания высокий достижений» - относится к компаниям, ко-торые позиционируют себя на рынке труда как лидеры рынка и наиболее конкурентные по обеспечению условий труда, развитию, мотивации и т.п. [4, с.296].
Бренд работодателя можно представить в виде системы из трех элемен-тов. В центре этой системы будет находиться Employer Value Proposition (EVP), который можно охарактеризовать как «причины, по которым люди выбирают работу и впоследствии связывают себя с ней».
После формирования EVP, компания распространяет данное предло-жение среди целевых потенциальных работников, рекрутинговых агентств и так далее.
Внешний маркетинг бренда работодателя, являющийся вторым элемен-том системы, призван привлекать целевую аудиторию, однако в то же время может поддерживать и укреплять бренд продукта или корпорации. Обяза-тельным требованием при разработке бренда работодателя является его со-ответствие всем остальным мероприятиям по формированию бренда в фир-ме. Задача данного элемента – формировать в глазах общественности и пер-сонала представление о компании как о лучшем месте работы [4, с.297].
В данном аспекте особенно полезны такие каналы коммуникации как СМИ и различные отраслевые, внутрикорпоративные и событийные меро-приятия. Однако в последнее время на первый план выходит работа с ауди-торией в онлайн через такие каналы, как корпоративный сайт или социаль-ные сети. Работа с этими каналами строится традиционным образом, един-ственное отличие - в содержании сообщения, которое в данном случае долж-но быть посвящено вопросам HR-политики компании [11 с.45].
Следует отметить, что на современном этапе данная работа уже не столь эффективна, так как в полной мере соответствует ожиданиям целевой аудитории и никак не предвосхищает их.
Работа с HR-брендом должна осуществляться маркетинговыми ин-струментами. Стоит отметить, что оригинальные, интересные проекты в об-ласти HR традиционно вызывают большой интерес у профессиональной аудитории, такие проекты обычно привлекают внимание экспертов (к слову, именно яркие и креативные проекты, реализованные с учетом PR-составляющей, обычно занимали первые места на конкурсе «HR-бренд года» компании Headhunter).
Внутренний маркетинг бренда работодателя является третьим элемен-том бренда работодателя. Задачей внутреннего маркетинга (или внутреннего брендинга) является развитие приверженности ценностям и целям организа-ции среди работников. В то же время, он позволяет создать такие культуру и условия работы в компании, какие сложно будет воспроизвести конкурентам.
Первоочередным фактором развития HR-бренда компании является эффективность и справедливость используемых им мотивационных схем.
На самом деле сотрудники предприятий оценивают компанию, прежде всего, по тому уровню оплаты труда и дополнительных оплат, который она выплачивает. Имидж работодателя определяется следующими моментами:
- если изначально заявленные параметры оплаты и условий труда вы-полняются в действительности,
- уровень оплаты труда в компании выше среднего по рынку и среди компании данного профиля,
- компания постоянно совершенствует мотивационные схемы,
- компания предоставляет ряд немонетарных мотивационных префе-ренций.
Также одним из мотиваторов развития бренда работодателя является укрепления бренда компании на рынке. Систематически донося послание бренда работодателя, компания создает особенную культуру, сфокусирован-ную вокруг целей организации, которая позволяет фирме работать так, как нужно, в своем уникальном стиле.