Разработка услуги по тюнингу ( технический – двигатель, тормозная система, чиптюнинг) автомобиля…(указать модель) по обслуживанию автовладельцев …(указать район и город). в сервисном центре ООО «…»

3. Коммуникативная часть
Автосервис - это один из наиболее распространенных видов услуг любого города. С каждым годом этот вид бизнеса набирает всё большие обороты. Деятельность современных предприятий автосервиса характеризуется разнообразием и сложностью номенклатуры услуг, что является адекватной реакцией на нужды и потребности клиентов. Следование запросам рынка обуславливает необходимость расширения масштабов деятельности предприятий автосервиса, исследования факторов, оказывающих влияние на усиление конкурентных преимуществ и определения путей повышения конкурентоспособности [41].
3.1. Суть кадровой политики, организация работы персонала. Структура управления действий предприятием
3.1.1. Организация кадровой работы
Принцип построения кадровой политики фирмы является важным направлением при анализе функционирования предприятия. Продуктивность фирмы полностью зависит от умения стоящего во главе менеджера сформировать команду квалифицированных специалистов и правильно организовать их деятельность Основными моментами, на которые следует обратить внимание при написании плана по персоналу, являются:
штатное расписание;
организационная структура;
заработная плата и социальный пакет.
Подбор персонала осуществляется на основе составленных управляющим квалификационных моделей по каждой вакансии. Под квалификационной моделью подразумевается набор требований к кандидату на должность, облегчающих поиск необходимого сотрудника. Определение потребности в кадрах происходит в соответствии с финансовыми возможностями предприятия и нормативам численности продуктивных и непродуктивных работников для предприятий автосервиса. Необходимые справочные данные публикуются в отраслевых справочниках. Немаловажным фактором в определении потребности в кадрах является также опыт руководителя предприятия и конъюнктура спроса на услуги. Среди внешних факторов, определяющих качественно и количественно структуру персонала СЦ, следует указать экономические условия, конъюнктуру рынка, структуру парка автомобилей, в том числе по возрасту, конкуренцию, спрос и его структуру, законодательную базу. Удельный вес руководителей и специалистов обычно около 30%. Увеличение числа рабочих мecт и мощности компании не очень изменяет удельный показатель, как функция обслуживания клиентуры является технологической операцией. На СЦ в большинстве индустриально развитых стран соотношение продуктивного и непродуктивного персонала равно 50:50. Фирменные станции, которые имеют автосалоны, осуществляют продажу запасных частей, могут иметь 20-25% продуктивных работников. Непродуктивными работниками являются сотрудники бухгалтерии, отдела оформления и регистрации клиентов, отдела маркетинга, кассиры, охрана, вспомогательные работники и т.д. [25]
Если возникает необходимость в кадровых изменениях, то должно быть учтено, что этот процесс, во-первых, продолжительный, а во-вторых, дорогостоящий. Опыт показывает, что для достижения половины задуманных изменений компания иногда затрачивает 5– 10 % годового бюджета на персонал, в том числе на изменение поведения персонала применительно к новым требованиям системы. Кроме того, необходимо отметить следующее:
аргументация менеджеров о необходимости перемен должна быть обоснованной;
многие попытки осуществления перемен не удавались из-за недостаточности вложенных средств;
имеется ряд примеров, когда попытки реформирования были нецелесообразны в экономическом плане.
3.1.2. Организационная структура управления предприятием
Организация представляет собой сознательно координируемое социальное образование с определенными границами, функционирующее на относительно постоянной основе для достижения общей цели.
Под словосочетанием «сознательно координируемое» понимают управление, под социальным образованием — то, что организация состоит из отдельных лиц или групп, взаимодействующих между собой. Организационные процессы имеют социальную сущность. Модели взаимодействия, которым следуют лица, являются преднамеренными, причем взаимодействие членов групп должно быть сбалансировано, что предполагает его координацию.
Любое авторемонтное производство, как правило, выступает элементом, входящим в общую организационную структуру автосервиса. Современные тенденции производителей автомобилей, предъявляемые для получения дилерских прав или строительства нового авторемонтного комплекса, прежде всего, проявляются в требованиях по обеспечению клиентов всем необходимым комплексом обслуживания, наличием всего необходимого оборудования, наличием необходимых запасных частей на складе в случае гарантийного ремонта, возможностью обеспечения технического обслуживания и текущего ремонта [40].
В современных рыночных условиях, например, тюнинг трансмиссии, как отдельная бизнес-единица, имеет не очень много шансов для выживания. Автомобили становятся все более сложными и все более функциональными сразу от производителей.
Технологический процесс улучшения автомобиля настойчиво требует параллельного вмешательства в процесс специалистов смежных профессий, — например, по отношению к тюнингу трансмиссии, таким специалистом может быть слесарь, как правило, работающий на смежном слесарно-механическом участке.
Организационная структура в современной экономике – это иерархия власти или доступа к информации. Кроме того, организация – это процесс создания такой структуры предприятия, которая дает коллективу возможность эффективно совместно работать для достижения его целей [42].
Для того чтобы организация была устойчивой, должны выполняться следующие требования:
1) наличие цели в иерархии;
2) полномочия и ответственность распределяются на основе компетентности;
3) ответственность понимается как обязательство выполнять поставленные задачи и отвечать за их удовлетворительное решение или последствия решения;
4) иерархия власти закреплена формально, при этом власть руководства должна поддерживаться другими формами власти кроме традиционной;
5) существование в организации системы нематериального стимулирования труда и удовлетворение потребностей высшего порядка;
6) предоставление полномочий должности, а не лицу, ее занимающему, и наличие ограничений: корпоративная культура, традиции, финансы, производственная необходимость и др.
Организации всегда свойственен цикличный характер функционирования. В случае нарушения или окончания цикла без возможности дальнейшего существования организационные системы предрасположены к дальнейшему сокращению или распаду на части.
Постоянный приток ресурсов и постоянный отток результатов обеспечивают динамическую сбалансированность и определяют как уровень самой системы, так и принципы ее внутреннего взаимодействия.
Организация как процесс подразумевает деление фирмы на подразделения и перераспределение полномочий и ответственности — делегирование. В связи с этим основной ошибкой при организационном проектировании, как правило, является то, что структуру начинают проектировать сверху вниз, не учитывая при этом один из основополагающих моментов эффективного управления.
Структура управления проектируемого предприятия имеет достаточно простой вид, что позволит обеспечить слаженную работу всех подразделений и существенно снизит издержки. Общая схема управления представлена на рисунке 3.1 [42].

Рисунок 3.1 – Организационная структура предприятия

Непосредственное руководство предприятием осуществляет директор. Финансовые вопросы и ведение бухгалтерии поручено финансовому отделу, возглавляемому главным бухгалтером. В его подчинении находятся бухгалтер-кассир. Производственный отдел возглавляет главный механик.
При непосредственном управлении в процессе производства один менеджер в состоянии эффективно управлять количеством от 2 до 16 человек, но точка наивысшей эффективности управления достигается в пределах от 8 до 10 человек. Исходя из этих принципов проектируется организационная структура, но только снизу вверх, для одновременного формирования звеньев на разных уровнях управления и с различными полномочиями.
Полномочия бывают [20]:
линейными – подчинение снизу вверх;
штабными – подчинение на одном уровне власти.
В изложенной ниже структуре, например, линейными полномочиями обладает начальник цеха по отношению ко всем остальным сотрудникам. Штабными полномочиями обладают, например, мастер-приемщик по отношению к мастеру цеха и наоборот, и т. д.
В предлагаемой организационной структуре мы пока не касаемся вопросов численности продуктивного персонала, равно как и численности непродуктивного персонала, т. е. мастеров и всех остальных сотрудников.
Необходимо также отметить, что данная оргструктура является средним вариантом модели, с общей численностью персонала на уровне от 20 до 40 человек (рис. 3.2) [40].

Рисунок 3.2 – Структурная схема типового участка СЦ

В основу организации производства положена единая для всех городских станций функциональная схема (рис. 3.3.).
Автомобили, прибывающие на СЦ для проведения ТО и ТР, поступают на участок приёмки для определения технического состояния, необходимого объёма и стоимости работ, затем проходят мойку и поступают в обслуживание и ремонт.
При приёмке автомобилей в техническое обслуживание и ремонт, а также при выдаче автомобилей СЦ должна руководствоваться “Техническими требованиями на сдачу и выпуск из ТО и ремонта легковых автомобилей, принадлежащих гражданам”.

3.2. Организация работы с клиентом, предложения по привлечению клиентов. Оформление договоров
Необходимым условием эффективной работы предприятия автосервиса является успешное сотрудничество с клиентами. Это такие условия, при которых клиент положительно воспринимает данное предприятие: работников, с которыми он сталкивается; услуги, которые ему предлагают, а также условия и формы этого предложения; отношение к нему; гарантию; цены; результаты работы.
Для хорошего длительного и плодотворного контакта с клиентом сервисная стратегия предприятия должна быть построена таким образом, чтобы клиент находиться в центре всех остальных элементов системы автосервиса (подразделений, служб и обслуживающего персонала). Следовательно, сервисная организация существует для того, чтобы обслуживать клиента, а его подсистемы и обслуживающий персонал – для того, чтобы обеспечивать процесс предоставления услуг. В конечном счете, клиент получает услугу в таком виде, в каком ее определяет руководство предприятия. Иными словами, то, как управленческий персонал руководит своими служащими, в полной мере характеризует обслуживание клиентов. Если работники хорошо подготовлены и имеют весомые стимулы работать как можно эффективнее, они обслуживают клиентов вежливо, внимательно и качественно [28].
Для хорошего длительного и плодотворного контакта с клиентом сервисная стратегия предприятия должна быть построена таким образом, чтобы клиент находиться в центре всех остальных элементов системы автосервиса (подразделений, служб и обслуживающего персонала). Следовательно, сервисная организация существует для того, чтобы обслуживать клиента, а его подсистемы и обслуживающий персонал – для того, чтобы обеспечивать процесс предоставления услуг. В конечном счете, клиент получает услугу в таком виде, в каком ее определяет руководство предприятия. Иными словами, то, как управленческий персонал руководит своими служащими, в полной мере характеризует обслуживание клиентов. Если работники хорошо подготовлены и имеют весомые стимулы работать как можно эффективнее, они обслуживают клиентов вежливо, внимательно и качественно.
Сегодня работа с клиентом является основой благополучия любой сервисной организации. Теряя клиентов, организация теряет деньги. Основными задачами любого транспортного предприятия по обслуживанию клиентов являются:
− привлечение клиентов всех категорий;
− организация качественного и культурного обслуживания;
− закрепление заказчика как постоянного клиента.
Выполненный заказ – это лишь начало хороших отношений с клиентом. Эта основная формула организации отношений с клиентами. Известно правило, что 20% постоянных клиентов делают 80% заказов. Главная задача предприятия – удержать эти золотые 20%.
Порядок оформления договоров