Управление качеством и конкурентоспособностью инновационных проектов

Введение
В условиях, когда успех рыночного субъекта в конкурентной борьбе зависит от его инновационной деятельности, вопрос управления конкурентоспособностью инновационных проектов становится приоритетным.
Основными процессами управления проектами по стандарту ISO 10006:1997 являются процессы определения стратегии, процессы управления взаимосвязями в проекте, процессы управления реализацией проекта, включающие управление предметной областью, управление сроками, управление затратами, управление ресурсами, управление персоналом, управление информацией, управление рисками, управление материально-техническим снабжением. Автоматизация охватывает все сферы деятельности компании – управление ресурсами предприятия, управления производственными процессами, управление технологическими процессами.
В компании автоматизировано более 1000 бизнес-процессов, внедрены соответствующие ИТ-решения. На каждое ИТ-решение разработана проектно-техническая (Бизнес-процесс, проектное решение) и эксплуатационная документация (технологические и операционные инструкции). За каждым ИТ-решением закреплен владелец процесса и сопровождающая его служба. Ведется учет пользователей для составления производственной программы, разработана система отчетности.
Основные процессы регламентированы, упорядочены и автоматизированы. Ввиду того, что сферой деятельности компании уже охвачен весь жизненный цикл углеводородного сырья и выход на новые рынки или в новые сферы деятельности последние годы не происходил и не планируется в будущем - количество новых ИТ-проектов постоянно сокращается. При этом накладные расходы и количество пользователей постоянно увеличивается, трудозатраты на поддержку существующих ИТ-решений возрастает. Значимость тех или иных нововведений становится все сложнее доказать бизнесу, тем более что основные процессы зачастую стабильно работают без существенных изменений более 10 лет. Ни смотря на наличие всей проектной и эксплуатационной документации ни ИТ, ни бизнес-подразделения компании не знают точно, как на самом деле «живет» тот или иной автоматизированный бизнес-процесс и как именно работают пользователи информационных систем.
В сложившейся ситуации ИТ-подразделению необходимо предложить новые подходы к оптимизации существующих ИТ-решений и автоматизированных ими процессов. Предложения должны быть понятны владельцам процессов и бизнес-подразделениям компании, стать новым драйвером для роста эффективности компании и значимости её ИТ-подразделения.
Цель выпускной квалификационной работы – проанализировать современное состояние и разработать предложения по совершенствованию управления качеством и конкурентоспособностью инновационных проектов Coca-Cola HBC.
Задачи выпускной квалификационной работы:
1 исследовать основы и методические аспекты управления качеством и конкурентоспособностью инновационных проектов;
2. провести анализ системы управления качеством и конкурентоспособности инновационных проектов Coca-Cola HBC;
3. подготовить предложения по совершенствованию управления качеством и конкурентоспособностью инновационных проектов;
Объект анализа - Coca-Cola HBC.
Предмет выпускной квалификационной работы – отношения, возникающие в процессе управления качеством и конкурентоспособности инновационных проектов.
Методы исследования и структура ВКР - метод дедукции, индукции, сбора, обработки и анализа информации.



ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ И МЕТОДИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ И КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬЮ ИННОВАЦИОННЫХ ПРОЕКТОВ
1.1.Понятие качества и конкурентоспособности в управлении проектами
Качество - это целостная совокупность характеристик объекта, относящихся к его способности удовлетворять установленные или предполагаемые потребности .
Управление качеством проекта осуществляется на протяжении всего жизненного цикла проекта.
Во-первых, это связанно с тем, что изменился сам подход к ведению бизнеса, который начинают рассматривать как совокупность взаимосвязанных, последовательно реализуемых проектов.
Во-вторых, начал формироваться рынок инновационных проектов, на котором инновационные проекты выступают в роли товара, в результате чего между однотипными инновационными проектами происходит конкурентная борьба за покупателя, т.е. инвестора.
В-третьих, сегодняшняя практика осуществления инновационных проектов в основном оперирует такими понятиями как качество проекта, что на мой взгляд, являет недостаточным для успешного ведения инновационной деятельности.
Жесткая конкуренция, сложившаяся в последние годы на рынке, вынуждает предприятия всё чаще обращать внимание на такой аспект развития производства, как инновации. Ведь именно качественный инновационный продукт может повысить престиж и финансовую рентабельность предприятия .
Под качеством инновационного проекта как объекта управления будем понимать те его характеристики, которые относятся к результативности, конкурентоспособности инновационного продукта, финансовой привлекательности. Требования, предъявляемые к инновационным проектам, вытекают из необходимой последовательности процедур по выявлению наиболее перспективных разработок. А именно тех, которые являются актуальными объектами для коммерциализации.
Инновационные процессы, формируемые в виде инновационных программ и проектов, относятся к категории объектов наиболее высокого риска для инвестиций. В основном, финансирование инновационной сферы в России идет из бюджетных источников, из собственных средств предприятий и специальных фондов. Оценка и отбор инновационного проекта могут базироваться на различных методиках и ориентироваться на различные критерии. Выбор методики и критериев зависит от специфики инновационного объекта, типа отрасли и ряда других факторов. Специфика инновационной деятельности предполагает использование, как экономической оценки, так и многофакторных методов .
Под управлением проектом следует понимать методологию организации, планирования, руководства, координации трудовых, финансовых и материально-технических ресурсов на протяжении проектного цикла, направленная на эффективное достижение его целей путем применения современных методов, техники и технологий для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени и качеству и удовлетворению участников проекта .
Таким образом, на основе вышеизложенного можно сделать вывод, что управление конкурентоспособностью инновационного проекта должно представлять из себя, сложную комплексную систему взаимосвязанных процессов управления, с различными направлениями проектной деятельности, эффективно решающую задачи по отбору проектов для осуществления, управлению качеством реализацией проекта и продвижению его результатов. Конкурентоспособность инновационного проекта представляет собой совокупную величину, различных показателей проектных характеристик.

1.2.Базовые методы и инструменты управления качеством и конкурентоспособностью проектов
Контрольные листки.
Контрольные листки (листы) - это инструмент для сбора данных и их автоматического упорядочения для облегчения дальнейшего использования собранной информации[6, с.23].
Руководством к нашим действиям служат данные, из которых мы узнаем о фактах и принимаем соответствующие решения. Прежде, чем начать собирать данные, надо решить, что Вы будете с ними делать.
Цели сбора данных в процессе контроля состоят в следующем:
- Контроль и регулирование производственного процесса;
- Анализ отклонений от установленных требований;
- Контроль продукции.
Причинно - следственная диаграмма Исикавы
Причинно - следственная диаграмма Исикавы - инструмент, который позволяет выявить наиболее существенные факторы (причины), влияющие на конечный результат (следствие).
У.А. Шухарт считал, что контрольные карты должны отвечать трем главным требованиям:
1. Определять требуемый уровень или номинал процесса, на достижение которого должен быть нацелен персонал предприятия.
2. Использоваться как вспомогательное средство для достижения этого номинала.
В основе успеха любой организации лежит ее способность управлять персоналом. Что означает – делать его результативным. Результативный персонал – это персонал, правильно подобранный, обученный и мотивированный на достижение целей компании. Однако именно последняя составляющая – мотивация, и делает его именно результативным. Ибо без мотивации даже правильно подобранный и хорошо обученный персонал не приведет компанию к цели.
Для решения этой задачи используют уникальную методологию БОР (бюджетирование, ориентированное на результат), которая обеспечивает постановку целей и разработку системы мотивации на их достижение. Таким образом, бюджет на оплату труда становится целеориентированным, поскольку он расходуется на вознаграждение персонала за достижение целей, и ничего больше. В итоге применения методологии БОР компания получает результативный персонал, и достижение целей.
Жизненный цикл сотрудника в компании начинается задолго до его появления в ней.
Автоматизация жизненного цикла работы сотрудника
Сначала формируется плановая потребность в персонале (кадровый план), которая учитывается в бюджетах на будущий период. После принятия решения об открытии вакансии, начинается этап подбора персонала. Если поиск персонала вовне бывает слабо формализуем, то этапы проверки и согласования кандидата внутри компании есть типичный бизнес-процесс. После утверждения кандидата следует этап вхождения его в должность, адаптации. Тут важно снова соблюсти бизнес-процесс: подготовка и предоставление рабочего места и инвентаря, инструктаж и обучение, собеседования и аттестации. Автоматически идет задач в отдел кадров по оформлению сотрудника, бухгалтерия должна учесть заработок нового сотрудника на прежнем месте для корректного исчисления налогов и т.д. В одном процессе участвуют многие сотрудники.
Итого компания получает четко налаженный процесс найма и адаптации персонала.
Управляемые назначения и перемещения
Назначения на новую должность и перемещения также проходят в рамках бизнес-процессов. Назначению может предшествовать аттестация. Если надо, то для неё из системы может быть автоматически сформирован отчет, показывающий исполнительскую дисциплину сотрудника, его показатели результативности и другие данные. Когда сотрудник увольняется из компании, также по процессу можно выполнить все необходимые действия (проверить начисления, удалить информацию из информационных систем, принять вверенные материальные ценности и т.д.).
Автоматизация штатного расписания
При необходимости можно запускать регулярный процесс корректировки штатного расписания.
Все эти задачи можно автоматизировать с помощью процессного подхода. В системе формируется вся оперативная и аналитическая отчетность: о плановой потребности в персонале, открытых вакансиях, скорости закрытия вакансий, текучки и т.д.
Грейды, аттестации и квалификация
В программе можно настроить планирование и учет грейдов сотрудников (влияющих или не влияющих на материальное вознаграждение), проводить аттестации персонала. Удобно, что эти действия можно не просто учитывать, а после настройки процесса и его регулярности, программа сама будет подсказывать и не давать забыть сотрудникам о выполнении требуемых задач.
Чем выше вклад зарплаты в структуре себестоимости, тем важней правильно учитывать расходы времени сотрудников и соотносить их с получаемым продуктом. Сбор данных должен осуществляться на местах, в натуральных показателях во всех необходимых разрезах (сотрудник, проект, контрагент, вид работы, коэффициент доплаты и пр.).
Планирование рабочего времени
Сначала необходимо наладить планирование рабочего времени. Можно использовать проектный подход – когда делаются заявки на тех или иных сотрудников для тех или иных проектов (задач). Удобно это автоматизировать с помощью процессов, в рамках которого делается заявка, она согласуется с ответственными, можно настроить автоматическую проверку на соответствие ранее выделенным лимитам времени или иным условиям. Формируется календарь загрузки, с помощью которого руководитель или диспетчер могут оптимизировать распределение времени. Может существовать сколько угодно сотрудников (и иных планируемых по времени ресурсов), и множество центров их распределения по работам.
Учет рабочего времени
В системе можно вводить отдельные табели (расчасовок, worksheet), получать на их основании сводные отчеты по расходу времени, в натуральном и стоимостном выражении. На основании этих данных предприятие может выставлять счета контрагентам, и/или управлять собственной структурой себестоимости. Если расходы на оплату рабочего времени занимают существенную часть в структуре себестоимости, то важно обеспечить максимально оперативный и точный учет затрат. Можно настроить учет и расчет вознаграждений таким образом, что введенные данные о расходе времени, если они не будут соответствовать корпоративным правилам, не учитывались для расчета или с понижающим коэффициентом.
Управление текущим присутствием на работе
С другой стороны, важно наладить процессы управления присутствия сотрудника на работе: заявки на отпуска, командировки, переносы рабочего времени. Все эти процессы можно наладить и исключить человеческий фактор. Накопленные данные о рабочем времени автоматически учитываются для расчета будущих отпусков, а также влияют на размер текущего вознаграждения.
Если компания активно обучает свой персонал, то автоматизируется процесс согласования потребности в обучении, учет проведенных обучений и заключение ученических договоров. Автоматически формируется таблица проведенного обучения и компетенций персонала.
Правильно разработанная система мотивации должна учитывать драйверы – факторы, за счет которых сотрудник на своей должности может влиять на расходы и/или доходы компании. Это первичные натуральные показатели, от которых в итоге будет зависеть общий результат бизнеса
Учет рабочего времени для расчета зарплаты
Первоначальные данные можно автоматически собирать из отчетов о расходе рабочего времени, которые можно собирать хоть ежедневно по каждому сотруднику, в разрезе нужных аналитик: вид и условия выполнения работ, проект/контрагент/заказ и пр. Накопленные данные за неделю, месяц и т.д. в натуральном выражении служат источником для начислений в денежном выражении. При необходимости для денежных расчетов учитываются ранее сделанные поощрения и взыскания.
Учет всех факторов для расчета вознаграждения
При необходимости можно учитывать не только рабочее время, но и другие показатели выработки и результативности персонала для расчета вознаграждения. Например, объем личных продаж, или количество выполненных заказов, или %% успешных исков и т.д. Важно, что в расчет вознаграждения можно включать как финансовые, так и нефинансовые показатели. За счет автоматизации соответствующих операционных задач для каждой должности, можно автоматически получать расчет количества совершенных им важных действий и достигнутых результатов. Например, для юриста это может быть количество проверенных договоров, для бухгалтера – количество сформированных документов и т.д.