Фрагмент для ознакомления
1
Введение 3
1 Диагностика конфликта: выбор адекватной модели и метода диагностики, анализ 4
1.1 Описание конфликта 4
1.2. Обоснование методики диагностики конфликта 4
1.3. Результаты анализа в соответствии с выбранной методикой 5
2. Методы управления конфликтом: технология регулирования конфликта и результаты применения (или планируемые результаты применения) технологии 6
2.1. Стратегии поведения в конфликте участников и использованные ими методы управления конфликтом 6
2.3. Рекомендации управления конфликтом 8
Список используемой литературы 9
Фрагмент для ознакомления
2
Введение
Как правило, существует два основных подхода к пониманию конфликта. Первый определяет конфликт как столкновение сторон, сил, мнений и пр. Если рассматривать данный подход, то конфликты возможны и в неживой природе. Второй подход заключается в понимании рассматриваемого процесса как столкновения разных интересов, мнений и пр. Здесь участники конфликта – группа людей . Что является необходимым условием возникновения конфликта? Прежде всего, это наличие у субъектов конфликта противоположно направленных целей и суждений, мотивов. Предконфликтной является ситуация, когда конфликтующие субъекты противодействуют, но не переживают негативных эмоций. Но эмоции также могут переживаться, но не проявляться. Сферами противодействия конфликтующих субъектов могут быть общение, поведение и деятельность. Конфликт - важнейшая сторона взаимодействия людей в обществе, и, как следствие — «форму отношений между потенциальными или актуальными субъектами социального действия, мотивация которых обусловлена противостоящими ценностями и нормами, интересами и потребностями» .
Целью данной работы является рассмотрение вопроса управления организационными конфликтами (на конкретном примере).
1 Диагностика конфликта: выбор адекватной модели и метода диагностики, анализ
1.1 Описание конфликта
Внутри отдела продаж (руководитель – коммерческий директор) – образовалась группа менеджеров, которые выступают против выставленных руководителем планов продаж, но обсуждают это не с самим коммерческим директором, а между собой, рассказывая истории другим сотрудникам о невозможности выполнения данных планов, тем самым, разобщая коллектив и подрывая авторитет руководителя.
На собраниях с коммерческим директором данные менеджеры ведут себя тихо, не выдвигают никаких предложений. И якобы соглашаются с выставленными планами. Но после собрания начинают обсуждать и критиковать руководителя и его действия.
Создается медленный саботаж сотрудников. То время, которое неформальная группа тратит на обсуждение планов и руководителя, составляет 1/3 времени работы (непосредственно саботаж). За это время сотрудники могли бы поднять свои планы и выровнять уровень своего бонуса. Но сотрудники стали так увлечены своим «внешним врагом», что объединяются даже в неформальной обстановке, после работы, и жалуются о том, как можно выполнять планы.
1.2. Обоснование методики диагностики конфликта
Прежде всего, методом диагностики будет выступать наблюдение. Коммерческий директор методом наблюдения выясняет основных участников конфликта. Так происходит сбор первичной информации о назреваемом конфликте, фиксируется скрытый конфликт, стратегии поведения участников. В таком случае коммерческий директор является наблюдателем-оппонентом, одновременно воспринимая конфликт со стороны (как свидетель, посредник). Это дает возможность оценивать влияние многих факторов в конфликте, их вес. Но часто в таком наблюдении
Показать больше
Фрагмент для ознакомления
3
1) Алавердов А. Р. Управление персоналом. — М.: Market DS, 2017. — 302 с.
2) Маслоу А.Г. Мотивация и личность/ – СПб: Питер, 2012 – 352 с.
