СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКОГО КЛИМАТА В ОРГАНИЗАЦИИ

3 Совершенствование социально-психологического климата в организации

3.1 Исследование системы управления в организации и диагностика социально-психологического климата в организации

Психологический климат в организации, характер взаимоотношений между сотрудниками, стабильность и результативность ее работы определяются наличием в организации эффективной системы отбора кадров. С одной стороны, кадры должны соответствовать не только предъявля¬емым профессиональным требованиям, но и особенностям корпоративной культуры организации. С другой стороны, самим кандидатам должны подходить правила, ценности, традиции, существующие в организации.
Отбор кадров ООО «ОУПЕН ГРУПП МСК» осуществляется согласно положению о найме и требованиям, предъявляемым к каждой должностной единице.
Компа¬ния использует различные источники поиска:
1. Резерв кадров работников компании;
2. Резюме;
3. Специализированные сайты в сети «Интернет»;
4. Объявления в печатных СМИ;
5. Резюме, полученные с сайта компании;
6. Кадровые агентства;
7. ВУЗы.
Использование данных источников можно оценивать как оптимальное для отбора. Однако если говорить о более редких вакансиях, например, возможно, компании стоит подумать о более современных методах привлече¬ния персонала.
Отбор персонала включает следующие этапы:
1. Оформление заявки на подбор специалиста;
2. Поиск и первичный подбор кандидатов;
3. Отбор и оценка кандидатов;
4. Проверка репутации и представление данных кандидата;
5. Предложение о найме
При анализе документов компании не было обнаружено как таковых профилей вакансий. Отбор и оценка производится путем со¬беседования с кандидатом для определения уровня его профессиональных знаний, соответствия его деловых и личностных качеств требованиям должности.
Для успешной карьеры в данной сфере необходимо обладать определенным набором качеств и навыков. Опыт работы и профессионализм являются важными факторами, которые позволяют добиваться успеха. Кроме того, профильное образование способствует развитию специализированных знаний и навыков, необходимых для выполнения задач в данной сфере.
Умение общаться с клиентами и коллегами также является важным аспектом работы. Коммуникативные навыки позволяют эффективно взаимодействовать с другими людьми, устанавливать доверительные отношения и решать проблемы в команде.
Для руководителей особенно важны навыки управления людьми. Умение вести переговоры, делегировать задачи и мотивировать сотрудников способствует достижению поставленных целей и эффективной работе коллектива.
Оценка желания работать и управляемость являются показателями мотивации кандидата. Также важно быть самокритичным и готовым к самосовершенствованию, чтобы постоянно развиваться и достигать новых высот в своей карьере.
Наконец, соответствие ожиданий кандидата требованиям к должности и уровню заработной платы является важным фактором успешной карьеры. Необходимо иметь четкое представление о своих ожиданиях и быть готовым адаптироваться к требованиям рынка труда.
Однако проводимая оценка не имеет стандартизированных методов и подхо¬дов. Это является существенным недостатком, так как валидность такой оценки снижается, а количество отбора кандидатов, которые не вполне подходят компании уве¬личивается. По большей части оценка опирается на заполняемую кандидатами анкету на совпадение основных формальных моментов, а также проходимость службой безопасности. Данный подход не может обеспечить достаточно эффективный отбор кадров.
Это дока¬зывают результаты опросов различных подразделений о том, насколько подо¬бранные кандидаты соответствуют их ожиданиям (рисунок 3.1).

Рисунок 3.1 - Мнение руководителей подразделений о соответствии новых сотрудников их ожиданиям
Таким образом, только 21% подобранных сотрудников полностью соответ¬ствует требованиям. Большая часть подобранных кандидатов не совсем устраи¬вают руководители, но с ситуацией можно работать. А вот 21% новичков вообще не подходят руководителям. Это отрицательно характеризует систему отбора кандидатов.
Можно сказать, что основательной работы с кадровым резервом в компании не проводится, но если говорить о закрытии освободившихся руководящих должно¬стей, то в первую очередь рассматривается внутренний рынок.
Кандидаты отби¬раются по следующим критериям:
• Время работы в компании;
• Рекомендации руководителя;
• Количественные и качественные результаты работы;
• Результаты дополнительной оценки;
• Желание самого сотрудника претендовать на должность.
Адаптация
Программа адаптации сотрудников в ООО «ОУПЕН ГРУПП МСК» состоит из следу¬ющих этапов:
1. Планирование адаптации сотрудника с непосредственным руководителем;
2. Введение в организацию;
3. Введение в подразделение;
4. Вступление в должность;
5. Оценка работы сотрудника.
Непосредственный руководитель в ходе адаптации знакомит нового сотрудни¬ка с:
 Технологией работы;
 С правилами документооборота;
 С программным обеспечением.
Постоянно консультирует по текущим вопросам.
Полноценной адаптация считается в случае подтверждения сотрудником:
1 Уровня профессиональной подготовки:
 Высокого качества выполняемых работ;
 Выполнения плана работы;
 Знаний технологических требований к выполняемым работам;
2 Соблюдает нормы поведения в коллективе:
 Организованность, дисциплинированность;
 Бережливое отношение к ресурсам.
Однако стоит понять, почему уходят сотрудники. Для этого нужно суметь раз¬граничить текучесть из-за плохого изначально подбора или из-за неэф-фективной адаптации и отрицательного социально-психологического климата в компании, приводящего к возникновению конфликтов.
На рисунке 3.2 представлены данные о причинах увольнения новых сотрудников.

Рисунок 3.2 - Соотношение уволившихся по собственному желанию и
инициативе компании
Анализ данных, представленных на рисунке 2.4, позволяет сделать вывод, что большая часть сотрудников увольняется по собственной инициативе из-за социально-психологического климата в компании, приводящего к возникновению конфликтов.
В системе управления персоналом ООО «ОУПЕН ГРУПП МСК» можно выделить следующие подсистемы:
1. Планирование персонала.
В ООО «ОУПЕН ГРУПП МСК» планирование персонала включает следующие этапы:
I Этап.
Руководители подразделений оценивают темпы изменения объема работ, возложенных на данный отдел, и решают, кого количество работников им не хватает на текущий момент для выполнения всех обязанностей, возложенных на подразделение.
II Этап
Данная информация передается в службу управления персоналом, где происходит ее обработка и ведется работа по привлечению кадров.
III Этап
Итоговый план потребности в персонале также отдается для одобрения генеральному директору, который оценивает, действительно ли компании необходимо такое количество дополнительного персонала.
Как показал проведенный выше анализ, в компании имеется чрезмерно высокая текучесть кадров. При этом происходит постоянный рост масштабов производства, что наоборот требует увеличения среднесписочной численности работников. В таких условиях работа по планированию персонала происходит практически непрерывно, особенно в службах верификации и взыскания, где текучесть наиболее высокая. Обычно на подбор работника уходит значительно больше времени, чем отрабатывает увольняющийся, в результате чего основные подразделения большую часть времени работают в условиях дефицита персонала.
2. Привлечение персонала.
Данные процессы возложены на отдел кадров и относятся к их непосредственным функциональным обязанностям. Процесс привлечения персонала в ООО «ОУПЕН ГРУПП МСК» состоит из следующих этапов:
I Этап.
Менеджеру по персоналу поступает информация о необходимости о появлении свободного рабочего места.
В реальности же, процесс принятия/выбытия кадров в организации практически непрерывен, потому что какая-либо потребность в кадрах существует почти всегда.
II Этап
Менеджер по персоналу формирует объявление о наличии вакансии (вакансий).
В том случае, если вакантной становится должность одного их руководителей, то, как правило, привлечение осуществляется за счет внутренних источников. То есть руководителем становится один из сотрудников отдела, обладающий необходимыми опытом и потенциалом для данной должности.
III Этап. Все соискатели записываются на первое собеседование, которое проходит в стандартном формате.
IV Этап
По результатам второго собеседования выбирается работник на вакантное место, он и начинает работать на испытательном сроке.
3. Развитие персонала.
К этой подсистеме относится комплекс взаимосвязанных действий, включающих разработку стратегии, управление карьерой, профессиональным ростом и обучением персонала.
В ООО «ОУПЕН ГРУПП МСК» основными направлениям развития персонала являются:
1) Обучение новых работников.
Наибольшая текучесть персонала происходит в производственном подразделении, куда, как правило, набираются работники, не имеющие опыта на таких должностях. Это связано с тем, что данные должности достаточно специфичны и найти требуемое количество соискателей с опытом такой работы не представляется возможным.
Обучение таких работников происходит непосредственно на рабочем месте. Для большинства должностей имеются Инструкции, в которой подробно расписаны процессы, который работник должен выполнять в течение дня. Таким образом, деятельность персонала достаточно четко нормирована, а все нормы зафиксированы в Инструкции. Если у работника возникает какой-то вопрос, то он обращается к более опытному работники или руководителю подразделения.
2) Обучение работников на курсах с целью повышения эффективности и производительности труда.