Фрагмент для ознакомления
2
Анализ функционирования системы управления человеческими ресурсами
SAP Success Factors в организации
2.2. Требования к автоматизации HR процессов в организации при внедрении
Success Factors
Внедряемые на российском рынке системы автоматизации HR процессов
можно разделить на две группы:
1. традиционные HRM и ERP системы;
2. системы управления талантами (talent management system или TMS).
Системы автоматизации HR процессов, относящиеся к первой группе,
преимущественно заточены на автоматизацию администрирования
человеческих ресурсов компании и включают такие возможности, как расчет
заработной платы и бонусов, учет рабочего времени, функционал
рекрутмента, электронный документооборот и т.п. А системы TMS
сфокусированы на долгосрочном развитии компании путем наращивания
человеческого капитала. При этом по данным аналитиков Bersin&Associates,
компании с проработанной стратегией управления талантами зарабатывают
на 26% больше конкурентов.[1]
Для автоматизации HR процессов в компании «Бритиш Американ Тобакко
Россия» была выбрана TMS-система SuccessFactors от SAP. SAP является
одним из лидером рынка TMS в мире (рис. 2.2.1).
Среди зарубежных компаний к пользователям SuccessFactors от SAP в том
числе относятся такие гиганты, как Wal-Mart и Siemens, ВР, Coca-Cola,
Nestle, Craft. Опыт мировых лидеров позволяет сделать выводы об
эффективности решения. Так, персонал этих компаний, благодаря
использованию SuccessFactors уделяет на 5,5% больше времени решению
стратегически важных задач, а компании оптимизируют расходы, сократив
до 15,2%. В среднем на 3% возросла в компаниях, использующих решение,
производительность труда, на 14% меньше рабочего времени затрачивают
сотрудники на завершение проектов.
SAP Success Factors – передовая облачная система управления талантами
нового поколения от компании SAP, включающая в себя полный набор
автоматизированных решений для работы с персоналом.
Облако позволяет получить отказоустойчивую платформу, которая
обеспечивает мобильность и возможность подключения независимо от
взаимного местоположения пользователя и физического оборудования.
Облачные вычисления обеспечивают «безграничные среды для обработки
данных» с надежной связью для работников, которые могут находиться где
угодно.
Облачные решения для управления кадрами отличаются беспрецедентной
скоростью и одновременно низкой стоимостью внедрения. Это позволяет
уже в первые несколько месяцев получить выгоду, первые бизнесрезультаты, а также снизить издержки. Простота и гибкость поддержки
позволяют адаптировать бизнес-процессы к стремительно меняющимся
внешним и внутренним условиям собственными силами, без привлечения
внешних консультантов.
Также облачная модель потребления IT-услуг позволяет бизнесу легко
масштабироваться. Компании продолжают расти и увеличивать численность
персонала, а каждый сотрудник оперативно получает доступ к тем же
инструментам, платформам и информации. При этом управление персоналом
поддерживается технологиями, которые улучшают взаимодействие и
общение. Это не только помогает повысить эффективность труда, но и
поднимает моральный дух и способствует большей вовлеченности
сотрудников.
Конечным результатом «перехода в облака» является доступность большего
объема данных. Принимая во внимание законодательство о персональных
данных, используемая в правильном направлении эта информация может
быть источником для получения важных инсайтов у сотрудников,
менеджеров и руководителей. Облачные приложения помогают получить
ответы на многие вопросы – когда, где, как, почему и кем, а также дать
информацию, какие подразделения или бизнес-единицы нуждаются в
помощи.
При работе с персоналом в облаке HR-менеджеры имеют уникальную
возможность создавать «игровое поле» с равными возможностями
независимо от местонахождения офиса или типа занятости сотрудника.
Используя показатели производительности, которые применяются ко всем,
облачное программное обеспечение для управления персоналом позволяет
централизовать все аспекты управления сотрудниками. Установление
универсальных эталонных показателей, гарантирующих, что все работают в
рамках одной и той же структуры – решающий шаг на пути к созданию
сплоченной, корпоративной культуры. Имея в своем арсенале облачное
решение, в процессе создания общей корпоративной среды для всех
сотрудников, менеджеры по персоналу могут превращать цели и ценности
компании в отслеживаемые показатели, дающие основания для дальнейших
действий.
2.3 Оценка итогов внедрения SAP SuccessFactors в коллективе компании
«Бритиш Американ Тобакко Россия»
Внедрение SAP SuccessFactors в компании «Бритиш Американ Тобакко
Россия» относится к сложной технологической инновации. Известно, что
внедрению любых инноваций в компаниях практически всегда сопутствует
ряд проблем, включая сопротивление персонала.
Данные рис. 2.3.1 показывают, что до начала непосредственного внедрения
SAP SuccessFactors (этап «Подготовка») за 5 месяцев (январь-май 2017 года)
из HR-отдела компании «Бритиш Американ Тобакко Россия» по
собственному желанию уволился один сотрудник (специалист по работе с
персоналом). За последующие 7 месяцев (июнь-декабрь 2017 года) из HRотдела компании по собственному желанию уволились четверо сотрудников
(в том числе менеджер по привлечению персонала и координатор по
системам и отчетности), которые не приняли новый проект и не захотели его
развивать.
Также следует отметить, что на этом этапе проекта «Аврора» согласно плану
по внедрению SAP SuccessFactors под сокращение попали 8 сотрудников HRотдела компании, чьи обязанности должны были стать автоматизированными
благодаря автоматизации HR-процессов.
На следующем этапе проекта «Аврора» («Стабилизация») HR-отдел
компании по собственному желанию покинули еще 5 сотрудников (в том
числе координатор по привлечению и развитию персонала, ведущий
специалист по работе с персоналом и координатор по системам и
отчетности). То есть динамика увольнений по собственному желанию из HRотдела по сравнению с предыдущим этапом проекта «Аврора»
незначительно, но усилилась.
Наконец, на последнем этапе внедрения SAP SuccessFactors HR-отдел
компании по собственному желанию покинули 17 сотрудников во главе с
директором по персоналу, тем самым, фактически оставив компанию без
жизненно необходимого структурного подразделения. Большинство из них
указали следующие причины своего увольнения:
1. «невозможность работать при «сломанных» процессах HR-отдела»,
2. «проект принёс автоматизацию процессов, которая не работает так, как
изначально планировалось».
Также за весь исследуемый период (24 месяца) компанию по собственному
деланию покинули 4 сотрудника других отделов, чьи обязанности были
непосредственно связаны с автоматизируемыми HR-процессами (в том числе
старший бухгалтер по расчету заработной платы, ведущий специалист по
анализу данных и бюджетированию и менеджер по бюджетированию).
Таким образом, за весь период действия проекта «Аврора» из компании
«Бритиш Американ Тобакко Россия» по собственному желанию уволился 31
сотрудник. Основной причиной увольнения большинство из них указало
невозможность работать при «сломанных» процессах HR-отдела.
Мы провели анализ динамики коэффициентов текучести и постоянства
персонала в HR-отделе компании «Бритиш Американ Тобакко Россия» в
период реализации проекта «Аврора», который представлен в таб. 2.31.
Показать больше
