«Управление персоналом с учетом жизненного цикла организаций»

Введение Сегодня управление персоналом представляет собой одно из важных областей жизни предприятия, которое способно значительно повысить эффективность любого предприятия. Кроме того, сегодня, каждое предприятие должно быть способным адаптироваться к меняющимся условиям рынка. В связи с этим растет актуальность управления персоналом, развитие которого должно быть непрерывным, для лучшего понимания и владения сегодняшней рыночной экономической ситуацией. Но эффективное управление персоналом любой организации невозможно без четкого понимания, на какой стадии жизненного цикла находится та или иная компания. Определение стадии жизненного цикла компании определяет направление производства, управленческую политику, организацию труда работников. При этом необходимо постоянно контролировать деятельность работников, используя различные методы (стратегии) развития управления персоналом на разных стадиях жизненного цикла организации. Поэтому можно сделать вывод об актуальности данной темы исследования. Объект исследования – федеральное государственное унитарное предприятие Петровский электромеханический завод «Молот».
3

Предмет исследования – управление персоналом на стадиях жизненного цикла организации. Цель исследования – изучить систему управления персоналом на федеральном государственном унитарном предприятии Петровский электромеханический завод «Молот» и выработать предложения по совершенствованию существующей системы на конкретной стадии жизненного цикла.

1 Теоретические основы управления персоналом на различных этапах жизненного цикла организации. 1.1 Цели и функции системы управления персоналом При рассмотрении понятия «система управления персоналом предприятия» важно отметить, что на сегодняшний день существует множество определений данного термина. Так, например, В.И. Бовыкин, президент компании «АМИ-Систем», д.э.н., опираясь на основы японского менеджмента, трактует это понятие следующим образом: «система управления персоналом представляет собой мыслящую систему, которая синхронно и в масштабе всей организации управляет каждым работником, почти молниеносно отслеживая малейшие изменения размеров его трудового вклада». Также, стоит обратить внимание на определение российского профессора А.Я. Кибанова, в своей книге он пишет, что «система управления персоналом предполагает формирование целей, функций, структуры управления персоналом, установление вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений. Кроме того, он подчеркивает важность системы управления персоналом, как это основа системы управления организацией. В более общем смысле, понятие «система управления персоналом» можно охарактеризовать, как управленческий механизм по формированию, функционированию и совершенствованию ее основных элементов: объекта управления, субъекта управления, концепции антикризисного управления персоналом, кадровой стратегии и политики, функциональной подсистемы и методов работы с кадрами в режиме антикризисного управления с целью профилактики, уменьшения и ликвидации экономического кризиса на предприятии. Из данного определения мы можем заметить, что система управления персоналом содержит в себе определенные элементы. Самый главный элемент системы, конечно же являются люди, которые одновременно являются объектом и субъектом управления, что является основной специфической способностью управления. В процессе функционирования системы управления осуществляется управленческая деятельность. Для образование данной системы выступают ее цели, а это означает, что целям должна соответствовать вся система управления и каждый элемент в отдельности. Одним из главных значений системы является возможность значительно повысить эффективность работы каждого его элемента с помощью оптимизации и стандартизации всех бизнес-процессов, за счет повышения качества предоставляемых услуг. Система управления персоналом осуществляется в трех этапах, первым из которых является анализ ситуации, на котором определяется потребность в рабочей силе, которая исходит в зависимости от планов развития производства.


1.2 Жизненный цикл организации и его этапы Сегодня, теме «организационное развитие» уделяется повышенное внимание, под которым понимаются целенаправленные изменения, которые вводятся менеджерами с целью увеличить эффективность работы организации. При этом “одни организации
4

развиваются динамичнее и успешнее других, вторые - словно стоят на месте, третьи - переживают не проходящий кризис”. Понятие «организационное развитие» можно рассматривать с трех, более устоявшихся подходов: -организационное развитие рассматривается как процесс качественных изменения в организации, которые представляют собой производные от ее возраста; -Организационное развитие как изменение, которое способствует росту численности персонала или увеличению размеров организации, которые определяются нововведениями; -организационное развитие понимается как стратегия управленческого консультирования, которая рассчитана на изменение социальных отношений, имеющий своей целью улучшить атмосферу внутри предприятия. В данной работе будет рассмотрен поход к организационному развитию, как к закономерному процессу, или как его еще называют «жизненный цикл организации». Организация представляет собой живой организм и как любой организм она проходит фазы зарождения, расцветания и погибает. Такая теория была выдвинута еще в 60-х годах и в дальнейшем она получила большую популярность и стала развиваться дальше. В 1965 году Дж. Гарднер писал: “Как люди и растения, организации также имеют свой жизненный цикл. Они проходят время зеленой и гибкой юности, расцвета и сучковатой старости... Организации могут преодолеть время от юности до старости за два или три десятилетия, а могут жить веками”. Такое сравнение, как: “Подобно людям, организации имеют свой “взгляд” на смысл жизни, на то, чем для них являются люди, персонал...”, наводит на мысль о том, что организации подобны людям, которые живут и развиваются по своим внутренним психологическим законам.


2 Анализ системы управления персоналом федерального государственного унитарного предприятия Петровский электромеханический завод «Молот» 2.1 Общая характеристика предприятия АО Петровский электромеханический завод «Молот» имеет юридический адрес в Саратовской области, в городе Петровске, улица Гоголя, дом 40. Реквизиты АО Петровский электромеханический завод «Молот»: ОГРН 1146444000010 от 21 января 2014 г. ИНН/КПП 6444009038/644401001 Дата регистрации 21.01.2014 Уставный капитал 746 810 000 руб. Веб сайт компании: zavodmolot.h19.ru Акционерное общество «Петровский электромеханический завод «Молот» является одним из ведущих предприятий по производству радиотехнической аппаратуры для систем обнаружения, навигации и управления оружием ВМФ. Входит в Концерн «ГранитЭлектрон», в составе которого в 2018 году вошло в Корпорацию «Тактическое ракетное вооружение». Предприятие было образовано 1 июля 1938 года как завод № 251, после выделения в самостоятельное хозяйство от Московского завода № 205. В 1941 году предприятие было эвакуировано в г. Петровск Саратовской области. Наряду с выпуском необходимой продукции для фронта, здесь проводились разработки приборов управления торпедной стрельбой из подводного положения. С 1950-х годов Петровский электромеханический завод «Молот» участвовал в изготовлении систем: ПУТС «Ленинград», «Брест», «Тифон»; БИУС «Корень», «Алмаз», «Узел»; ПУРС «Клён», «Коралл», «РПК»; СУ «Смерч», «Буря», «Пурга»; авторулевых «Аист» для подводных лодок и надводных кораблей, разработанных ЦНИИ «Гранит», ЦНИИ «Агат», ЦНИИ «Электроприбор», НПО «Алмаз» и другими институтами.
5

Все изделия, кроме БИУС «Корень» и «Алмаз», поставлены на экспорт и подтвердили свою высокую эффективность в ходе военных конфликтов в различных регионах мира. За заслуги в создании и производстве новой техники и успешное выполнение плана семилетки 1959–1965 гг. предприятие награждено орденом Трудового Красного Знамени. В настоящее время завод ориентирован на выпуск приборной продукции для боевых информационно-управляющих систем и систем управления оружием. Предприятие осуществляет выпуск запасных частей и комплектов ЗИП, ремонт выпущенных ранее и выпускаемых в настоящее время изделий. Также к продукции предприятия относится: -автоматизированные информационно-управляющие системы; -автоматизированные системы управления техническими средствами судов; -автоматические рулевые механизмы; -боевые информационно-управляющие системы; -корабельная аппаратура систем управления; -приборы и системы управления судовые; -радиотехническая аппаратура навигации обнаружения, радиоуправления и радиолокации; -радиотехническое оборудование для ВМФ; -рулевые механизмы, рули и системы управления рулем судовые; -системы судовой автоматики; -системы управления торпедно-ракетно-бомбовым оружием на базе счетно-решающей техники; -судовые приборы и инструмент.

2.2 Особенности этапа жизненного цикла предприятия Попробуем на примере конкретной компании - АО Петровский электромеханический завод «Молот» - провести диагностику жизненного цикла и применить эти знания для анализа предпринимаемых ею управленческих решений. Предприятие уделяет самое серьёзное внимание вопросам повышения надежности и эффективности продукции, реконструкции самого оборудования, технического перевооружения и восстановления мощности оборудования. Для того, чтобы определить текущий этап жизненного цикла компании воспользуемся методологией И. Адизеса, которая была изучена в первой главе работы. Методология И. Адизеса основана на базовом принципе, в которой организация сравнивается с живым организмом и имеет свой жизненный цикл, которая, в свою очередь, показывает предсказуемые и повторяющиеся поведенческие проявления в процессе роста и старения. На каждом этапе организационного развития организацию ожидает неповторимый набор проблем и то, насколько руководители эффективно решают данные проблемы, насколько успешно осуществляет изменения, необходимые для здорового перехода с этапа на этап, и определяет конечный успех или неудачи этой организации.



3 Предложения по совершенствованию системы управления персоналом предприятия 3.1 Рекомендации по формированию кадровой политики с учетом жизненного цикла предприятия Далеко не все организации достигают стадии зрелости, дело в том, что даже если компания имеет нужное количество клиентов, организация может потерпеть упадок, если не сможет вырасти в соответствии с потребностями рынка. Как уже было сказано в предыдущей главе, основной задачей на данной стадии является удержание достигнутого уровня рентабельности и не увеличение затрат на производство, но и обязательное снижение затрат на сырье, технологию и особенно персонал, в частности, в ситуации жесткой конкуренции. Так, для того, чтобы удержать
6

устойчивость, любой организации необходимы поиски новых сегментов рынка, диверсификация производства, включение новых бизнесов в сферу свой деятельности. Сложившиеся предприятие должно закрепить собственную организационную структуру, сделать ее максимально эффективной в новых условиях всемерной экономии. На данном этапе организация должна своевременно оценивать эффективность деятельности каждого подразделения, отслеживать резервы роста производительности и качества продукции. Также необходимо своевременно проводить оценку персонала всевозможными аттестациями. На основании полученных данных могут быть улучшены системы распределения работы, технологии деятельности, формы оплаты и стимулирования. Чтобы более эффективно использовать персонал, кадровый менеджмент должен продумать систему планирования карьеры, формирования кадрового резерва, организации обучения и продвижения персонала. Именно в ситуации стабильности персонал начинает воспринимать карьерные планы, планы роста вознаграждения как обоснованные и реальные инструменты планирования своей жизни. В стадии формирования и интенсивного роста такие кадровые инструменты кажутся малообоснованными и слишком далекими. Наиболее существенная проблема, с которой сталкивается управленческий персонал на стадии созревания, — выбор между ориентацией на функционирование (поддержание работоспособности организации в нынешней технологии и объеме) и развитием (подготовкой организации к следующему изменению, предотвращению кризиса, который неминуем, если организация не сможет найти новый продукт, изменить направление деятельности). Таким образом и управление организацией, и управление персоналом должны решить, что для организации сейчас целесообразно: максимально сосредоточиться на “эксплуатации” достигнутого или начать изменения, готовить новый продукт, новый рынок, саму организацию к будущему, и этим предотвратить неминуемо приближающуюся стадию кризиса. Однако менеджер по персоналу должен учитывать, что человеку свойственно стремление к стабильности, естественности процесса. Поэтому даже после принятия стратегического управленческого решения — готовиться к новому этапу, создавать новый продукт, изменять деятельность и организационную структуру — персонал необходимо включить в реорганизационную, инновационную деятельность. Начать процесс изменения можно только, преодолевая сопротивление изменениям.

3.2 Определение кадровых технологий, соответствующих специфике этапов жизненного цикла предприятия Внедрение кадровой технологии лежит в обязанностях работы службы управления персоналом. Понятие кадровой технологии включает в себя описание последовательности действий по управлению поведением людей (персонала организации) в целях достижения заданного результата, а именно: искомого состояния организации, составляющих ее групп и отдельных личностей. Развитие технологий работы с персоналом позволяет, во-первых, упростить традиционные функции, связанные с решением текущих, повседневных задач, формулируя их в терминах частных кадровых технологий (отбор, оценка, аттестация, личный учет и др.), требует меньше усилий и денег, а главное - минимизирует возможные ошибки и случайные сбои. Во-вторых, гораздо проще интегрировать новые направления деятельности кадровых служб (прогнозирование потребности в кадрах, переориентация на развитие персонала и др.) в общий план работ за счет технологического развития (в виде последовательности определенных действий с заранее заданным результатом и во взаимосвязи с другими направлениями деятельности).
7

Для АО «Молот» наиболее адекватными кадровыми технологиями, соответствующими специфике этапов жизненного цикла, являются методы подбора, расстановки, деловой оценки и высвобождения персонала. Подбор и расстановка кадров – одна из важнейших функций управленческого цикла, выполняемых руководящим составом организации. Подбором кадров занимаются все руководители от бригадира до директора, подбор кадров сопровождается их расстановкой в соответствии с их деловыми качествами. От качества подбора и расстановки кадров, как в производственной системе, так и в системе управления, во многом зависит эффективность работы организации. Под подбором и расстановкой кадров понимаются рациональное распределение работников организации по структурным подразделениям, участкам, рабочим местам в соответствии с принятой в организации системой разделения и кооперации труда, с одной стороны, и способностями, психофизиологическими и деловыми качествами работника, отвечающими требованиям содержания выполняемой работы, – с другой. Подбор и расстановка кадров основываются на принципах соответствия, перспективности, сменяемости. Принцип соответствия означает соответствие нравственных и деловых качеств претендентов требованиям замещаемых должностей.


Заключение В данной работе, рассматривалась тема управление персоналом с учетом жизненного цикла организаций. В первой главе значение было уделено теоретической части данного вопроса. Было выявлено, что жизненный цикл любой организации состоит из четырех этапов развития, каждый из которых имеет свои специфические особенности в управлении персоналом. Эффективность достижения поставленной цели во многом зависит от правильно организованных мероприятий по управлению персоналом на каждом этапе жизненного цикла с учетом этих особенностей. В данной работе на примере предприятия Петровский электромеханический завод «Молот» рассмотрено управление персоналом с учетом жизненного цикла организации. По результатам анализа системы управления АО «Молот» сделан вывод, что в настоящее время на предприятии организационная структура и мероприятия, проводимые по управлению персоналом, недостаточно эффективны. Для улучшения работы предприятия выработаны предложения по совершенствованию работы с персоналом на настоящем и последующих этапах жизненного цикла АО «Молот». Основные усилия должны быть направлены на создание команды, которая будет способна эффективно решать поставленные задачи. С внедрением рекомендаций по управлению персоналом на АО «Молот» повысится эффективность производства, конкурентоспособность продукции и рентабельность предприятия.