Фрагмент для ознакомления
2
В бизнес-терминологии, стейкхолдер — «акционер», «держатель ставки», любое заинтересованное лицо, физическое или юридическое [5, стр.38]. Если говорить про бизнес, стейкхолдерами называют любое лицо, который в какой-то мере заинтересован в деятельности хозяйствующего субъекта. То есть, владелец компании — стейкхолдер, потому что он хочет получать прибыль. Уборщица получает зарплату в компании, поэтому она в какой-то мере тоже стейкхолдер. Достаточно широкое понятие, согласитесь. Если обобщить, как стейкхолдер можно определить все окружение компании, которое в той или иной мере влияет на результаты бизнеса [6, стр. 103].
В проектном управлении, стейкхолдер — лицо, от взаимодействия с которым зависит успех выполнения проекта или какой-то его части [1, стр.59]. Можно выделить три категории таких лиц. Так, в управлении проектами к стейкхолдерам относятся: субъекты, принимающие активное участие в проекте — менеджер, члены команды, заказчик, подрядчик, партнеры субъекты, чьи интересы затронуты проектом или которые будут пользоваться его результатом — потребители, клиенты, партнеры субъекты, способные влиять на проект, но не вовлеченные в него — надзорные органы, акционеры, учредители компании-заказчика, медиа В обеих сферах правильное отнесение субъектов к категории стейкхолдер помогает структурировать внешнее и внутреннее пространство. Зная, кто и на что может влиять, будет гораздо проще определить интересы лиц, от которых
зависит итоговый результат. А значит, будет проще найти правильные пути взаимодействия с ними [2, стр.46].
• Типы стейкхолдеров
В литературе встречается несколько классификаций заинтересованных лиц. Три самые распространенные [3, стр.72].
По способу взаимодействия:
Внутренние.
Это все, кто заинтересован в результатах проекта, работает над задачами или дает деньги. Сотрудники, руководители компаний, заказчики, правление. Если субъект влияет на проект или управление им, его можно отнести к стейкхолдер. Инвестора и кредитора нельзя считать внутренним интересантом, потому что он обычно не влияет на управление, а значит, прямо не заинтересован в результате [9, стр.84].
Внешние.
Это субъекты, интерес и влияние которых опосредованы. Влияние может быть пассивным или активным. Например, партнеры и посредники могут активно участвовать в работе, но не иметь прямого интереса. А надзорные органы и медиа могут вообще не иметь никакого отношения к работе команды, при этом пассивно влиять на результат своими действиями [9, стр.87].
По степени влияния:
Первичные. Собственники, члены команды, клиенты, партнеры и все, кто принимает активное участие в работе. Такое себе ближайшее окружение, имеющее неприкрытый интерес в результатах [8, стр.44].
Вторичные. Субъекты опосредованного интереса и влияния. Например, чиновник из городской администрации: он никогда не слышал о вашей компании, но одним своим действием (или бездействием) способен перекрыть кислород. Или городское медиа: оно не ставит цель влиять на работу компании, но одной публикации достаточно, чтобы вызвать ажиотаж вокруг нее [4, стр.36].
По сфере интересов
Здесь какого-то строгого деления нет. Но в стандартах системной и программной инженерии можем встретить много ролей заинтересованных лиц, сфера интересов которых привязана к целям, особенностям и структуре проекта [5, стр.61].
Например:
• Выгодоприобретатель — получает продукт от поставщика
• Клиент — ждет работоспособный результат Исполнитель — реализует продукт на всех этапах проектного цикла
• Потребитель — извлекает пользу от использования продукта
• Производитель — администрирует процессы, распределяет ресурсы, отвечает за результаты
• Инспектор — следит за работоспособностью продукта и выполнение нормативных требований
• Теория управления стейкхолдерами
Чтобы добиваться проектного результата, грамотный менеджер стремится управлять заинтересованными лицами. Управлять — значит наладить такое взаимодействие между интересами и проектом, при котором сможем получить наиболее полезный результат. Например,
больший объем финансирования, сокращение сроков выпуска или протекцию при государственной сертификации [7, стр.22].
Показать больше
Фрагмент для ознакомления
3
1. Андреева О.Д. Технология бизнеса: маркетинг. Учебное пособие. - М.: Издательская группа Инфра-М, 2012. - 224 с.
2. Афитов З.А. Планирование на предприятии: Учеб. пособие. - Мн.: Выш. шк., 2012. - 285 с.
3. Бажин И.И. Управление изменениями. Учебник. – Харьков: Консум, 2012. – 287 с.
4. Байкалова А.И. Бизнес-планирование: Учебное пособие. - Томск: ТГУ, 2012. – 294 с.
5. Баринов В.А. Бизнес-планирование: Учеб. пос. – Инфра-М, 2013. – 360с.
6. Барроу П. Бизнес-план, который работает: Пер. с англ./ Вступ. ст. сэра Ричарда Брэнсона – М.: Альпина Бизнес Букс, 2014. – 482 с.
7. Басовский Л.Е. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: учебное пособие. - М.: Инфра-М, 2012. – 259 с.
8. Бизнес-план. Под ред. проф. Р.Г.Маниловского М.: «Финансы и статистика», 2012 – 412 с.
9. Бринк И.Ю., Савельева Н.А. Бизнес-план предприятия. Теория и практика / Серия «Учебники, учебные пособия». – Ростов н/Д: «Феникс», 2012. – 205 с.
10. Иванова Е.В. Тренинг управления изменениями в организации. – СПб.: Речь, 2013. – 112 с.
11. Крутякова Ю.А., Юсупова С.Р. Бизнес-планирование: учеб.-прак. Пособие. – М.: ТК: Велби,2013. - 352 с.
12. Кужнева С.Н. Управление изменениями. Конспект лекций. – М.: Академия, 2013. – 238 с.
13. Максютов А.А. Бизнес-планирование развития предприятия. - М.: Альфа-Пресс, 2013. - 287 с.
14. Пивоваров К.В. Бизнес-планирование. 3-е изд.-М.: Дашков и Ко, 2014. – 164 с.
15. Репин В.В., Елиферов ВТ. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов. - М.: РИА «Стандарты и качество», 2012. - 548с.
16. Теслинов А.Г. Организационное развитие. Управление изменениями. – М.: АНХ, 2013. – 99 с.
17. Тысленко А. Г. Бизнессистемы: теория и практика. - М.: Издательство «Альфа-Пресс», 2012. - 312с.
18. Ушаков И.И. Бизнес-план. - С.-П.: Питер, 2012. – 250 с.
19. Фрайлингер К., Фишер И. Управление изменениями в организации. пер. с англ. – М.: Книгописная палата, 2014. – 316 с.
20. Черняк В.З., Черняк А.В., Довдиенко И.В. Бизнес – планирование: Учебно-практическое пособие. – М.:Издательство РДЛ, 2013.– 272 с.
