Миссия компании Nissan Motor Manufacturing (UK) Limited

Введение
Актуальность работы заключается в том, что достижение устойчивого экономического ро¬ста и повышение конкуренто¬способности гостиничного предприятия является комплексной задачей, успех которой определяется развитием чело¬веческого капитала, экономических институ¬тов, укреплением уже имеющихся и созданием новых конкурентных преимуществ. Исходя из этого, в условиях рыночной экономики для гостиничного предприятия крайне актуальной является проблема разработки стратегии развития.
Гостиничный бизнес один из крупнейших отраслей экономики, который бурно развивается. Современная гостиничная база становится основой туристской индустрии XXI века. На ее долю приходится 7% общего объема инвестиций, 5% всех налоговых поступлений и треть мировой торговли услугами. Во многом это происходит благодаря социальному, экономическому и политическому прогрессу – за последние несколько лет туризм стал доступен широким слоям населения. Рост доходов населения и изменения в мировом социально-экономическом развитии определяет высокий спрос на услуги гостеприимства в наши дни.
Применение основ стратегического управления позволяет гостиничному предприятию своевременно отреагировать на изменения окружающей среды и выработать меры по адаптации к ней. В основе стратегического управления лежит процесс разработки стратегии, которая позволяет гостиничному предприятию быть конкурентоспособным и оставаться на рынке.
Целью работы является разработка стратегии развития сети гостиниц «Мегаполис» как основа повышение ее конкурентоспособности на рынке гостиничных услуг.
Объектом работы является сеть гостиниц «Мегаполис».
Предметом работы является методология разработки стратегии развития гостиничного предприятия.
Для реализации поставленной цели был сформулирован следующий круг задач:
— рассмотреть теоретические основы формирования разработки стратегии развития;
— провести анализ внешней и внутренней среды сети гостиниц «Мегаполис»;
— определить проблемы развития сети гостиниц «Мегаполис»;
— определить стратегию развития сети гостиниц «Мегаполис» и оценить ее эффективность.
Техническую базу исследования составил программный продукт Excel, с помощью которых проводились расчеты и строились диаграммы.
Раздел 1. Формирование миссии организации

1.1. Выделите основные элементы миссии корпорации Johnson & Johnson

Наша основная ответственность — перед врачами и медицинскими сестрами, перед пациентами, перед отцами и матерями, перед всеми, кто пользуется нашей продукцией и услугами. В соответствии с их потребностями мы должны обеспечивать высокие стандарты качества во всем, что мы делаем. Мы должны постоянно стремиться к снижению затрат, чтобы поддерживать приемлемый уровень цен. Заказы клиентов должны выполняться точно и в срок. Наши поставщики и дистрибьюторы должны иметь возможность получать достойную прибыль [2, с. 23].
Мы несем ответственность перед нашими сотрудниками, мужчинами и женщинами. которые работают у нас по всему миру. Мы должны ценить индивидуальность в каждом из них. Мы должны уважать их достоинство и признавать их заслуги: нам важно поддерживать в них чувство уверенности в завтрашнем дне. Вознаграждение должно быть справедливым и соразмерным, а условия труда обеспечивать чистоту, порядок и безопасность.
Нам важно, чтобы сотрудники имели возможность заботиться о семье. Сотрудники должны чувствовать, что они могут свободно выступать с предложениями и замечаниями. У всех квалифицированных специалистов должны быть равные возможности для получения работы, развития и продвижения. Мы должны обеспечивать компетентное управление, действия руководителей должны быть справедливыми и этичными [3, с. 11].
Мы несем ответственность перед обществом, в котором живем и работаем, а также перед мировым сообществом. Мы должны выполнять свой гражданский долг: поддерживать добрые начинания и благотворительные акции, честно платить налоги. Мы должны содействовать улучшениям в социальной сфере, здравоохранении и образовании. Мы должны бережно относиться к вверенной нам собственности, сохраняя природные ресурсы и защищая окружающую среду.
И, наконец, мы несем ответственность перед нашими акционерами. Бизнес должен приносить существенную прибыль. Мы должны экспериментировать с новыми идеями, вести научно-исследовательскую работу, внедрять инновации, учиться на своих ошибках. Мы должны приобретать новое оборудование, обеспечивать современные условия работы и выводить на рынок новую продукцию. Мы должны быть готовы к сложным ситуациям и иметь резервы для их решения. Придерживаясь этих принципов, мы обеспечим нашим акционерам достойный доход[4, с. 12].
1.2. Выделите основные элементы миссии (предназначение и ценности) компании Nissan Motor Manufacturing (UK) Limited

Сегодня заводы компании, производящие автомобили, расположены в 16 странах, официальные продажи осуществляются в 190 странах мира. В компании работает более 180 000 человек. В глобальном модельном ряду компании - более 60 различных моделей. Компания располагает 11 научными центрами и 7 дизайн студиями в разных странах мира.
Компания Nissan стремится создавать автомобили, которые могут предложить покупателю экономичный расход топлива, низкий уровень выбросов вредных веществ в атмосферу, передовые технологии безопасности[5, с. 40].
2) Научно-исследовательские центры компании работают над созданием новейших технологий, которые бы позволяли автомобилям быть конкурентными, и в то же время несли дополнительную ценность для покупателей.
3) В глобальном масштабе компания работает в направлении минимизации негативного влияния своей деятельности на окружающую среду.
4) Осуществляет социальные программы, призванные повысить благосостояние общества, без которого невозможно и успешное развитие бизнеса.
5) Токио, Япония (29 ноября 2011) - Компания Nissan Motor Co., Ltd объявила о программе расширения деятельности Nismo - легендарного спортивного подразделения компании, которое переносит опыт проведения тюнинга спортивных автомобилей, полученного на спортивных трассах, на серийные автомобили Nissan.
6) Амбициозная программа расширения деятельности должна сделать бренд Nismo синонимом великолепных ходовых качеств для премиальных спортивных версий автомобилей, создаваемых на базе серийных моделей Nissan.
Цель миссии Nissan - не просто нравиться всем, а быть действительно любимым теми людьми, которые хотят отличаться и ценят самобытный дизайн и стиль, технологическое совершенство и качество[10, с. 13].



Раздел 2. Управление заинтересованными сторонами

2.1. Интересы заинтересованных сторон в деятельности компании GILLETTE

Традиционно к заинтересованным сторонам конкретной компании относят:
- собственников (учредителей, участников, акционеров);
- потребителей (заказчиков, клиентов, покупателей, конечных пользователей);
- сотрудников (менеджеров всех уровней, специалистов-инженеров, рабочих);
- общество (местное сообщество, государство в лице его органов);
- поставщиков.
Часто собственники компании, если они не являются еще и высшими менеджерами, устанавливают непосредственно цели для последних обычно на год, иногда на более продолжительный срок. Так, например, рост объемов продаж вряд ли является непосредственным интересом какой-либо заинтересованной стороны. Однако достижение поставленной цели по росту объемов продаж позитивно повлияет на удовлетворение сразу нескольких интересов разных сторон: рост объемов выплат дивидендов для акционеров, рост премиальных и удовлетворение амбиций топ-менеджеров, стабильность рабочих мест для персонала, увеличение закупок у поставщиков, рост налоговых выплат для государства и т.д. [7, с. 30]
Интересы заинтересованных сторон вряд ли подходят на роль непосредственно целей компании. Однако цели при их установлении не возникают сами по себе. Реальные цели обычно отражают желание удовлетворить чьи-либо очень конкретные интересы. Таким образом, у интересов и целей разное предназначение в организациях. Интересы важны для заинтересованных сторон, а цели – для менеджеров. Важно не просто составить перечень стратегических целей, как это часто делается во многих компаниях, но и проверить, способствует ли их достижение удовлетворению интересов выделенных заинтересованных сторон. Удовлетворение интересов заинтересованных сторон обеспечивается достижением менеджерами сбалансированных с интересами целей. Теперь баланс целей и интересов можно измерить. В таблице приведен упрощенный условный пример для оценки баланса целей и интересов.
Сбалансировать цели с интересами сторон – это значит:
- определить степень влияния достижения каждой цели на удовлетворение каждого из выбранных интересов (значение в каждой клетке матрицы);
- подсчитать степень влияния каждой цели на удовлетворение всего перечня интересов (сумма баллов по столбцам);
подсчитать степень влияния всего перечня целей на удовлетворение каждого интереса (сумма баллов по строкам);
- подсчитать кумулятивный баланс целей и интересов (сумма сумм по строкам или столбцам);
- оценить уровень баланса (отношение кумулятивного баланса к максимальному значению в процентах, в данном примере 34/(5-13)100%=52%);
- улучшить уровень баланса. При необходимости внести изменения в перечень целей и интересов и пересчитать уровень баланса. Проделать такие итерации до достижения приемлемого уровня.
Опыт показывает, что список стратегических целей, получаемый при таком подходе, будет совершенно иным, чем при традиционных подходах. Это связано с тем, что здесь не только оценивается вклад каждой цели в удовлетворение интересов, но и выстраивается причинно-следственная связь между ними [10, с. 30].
Что компания получает в итоге? Выделены группы лиц, удовлетворение интересов которых является сутью стратегии, разработанной для бизнеса на планируемом временном этапе. Бизнес-цели не просто определены, но сбалансированы с этими интересами стейкхолдеров. Однако самый важный вопрос состоит в том, чтобы те, кто обычно принимает стратегии (совет директоров, генеральный директор или представитель собственников), признали важность интересов других заинтересованных сторон и важность их удовлетворения в бизнесе. Иначе не будет гармонии производственных отношений и, в определенном смысле, социального мира в бизнесе. Иначе борьба между заинтересованными сторонами за свои интересы, а не реализация стратегии, будет занимать большую часть рабочего времени и применения интеллекта, что мы часто, к сожалению, наблюдаем.

Заключение

Проведенное исследование позволило нам сделать выводы.
Обозначенная проблематика исследования является актуальной, а ее изучение позволило выявить особенности разработки стратегии для гостиничного предприятия.
Изучение специальной литературы по вопросам разработки стратегии развития показало, что стратегия гостиничного предприятия - это обобщенная модель необходимых для достижения поставленных целей действий. Цели в данном случае представляются теми ключевыми результатами, к которым стремятся гостиницы. Они играют важную роль в формировании ориентиров, то есть того, на чем строится вся деятельность.
Правильный выбор стратегии организации позволяет противостоять многочисленным конкурентам, получать максимум прибыли, избежать множества ненужных юридических проблем и вопросов.
Анализ результатов эмпирических данных показал, что сеть гостиниц «Мегаполис» находиться под влиянием множества факторов внешней среды, каждый из которых оказывает влияние, которое не всегда удовлетворительное. Анализ конкурентной среды выявил основных конкурентов сети гостиниц «Мегаполис», что обусловило разработку стратегии ее развития с целью приобретения новых конкурентных преимуществ.
Была определена стратегия развития - стратегия низких издержек.
Мероприятия для реализации стратегии низких издержек:
1. Оптимизация структуры управления.
2. Вывод отдела маркетинга в аутсорсинг
3. Разработка и внедрение нового гостиничного продукта
За счет новой стратегии издержек сеть гостиниц сэкономит 1535 тыс. руб., которые будут направленны на информационное обеспечение гостиничных номеров. Оценка экономической эффективности показала результативность предложенной стратегии.