Оптимизация бизнес процессов

Введение
Настало время, когда процессный подход к организации управления, порожденный системщиками в 60-70 годах прошлого века, "вызрел" и стал использоваться большинством современных руководителей и менеджеров. Его популярность год от года растет из-за удобства и простоты понимания структур и взаимосвязей деятельности предприятия, а также многочисленных преимуществ для управления, которые он дает. Деятельность организаций в рамках процессного подхода представляется бизнес-процессами - совокупностями нескольких связанных между собой процедур либо функций, которые совместно реализуют некую задачу бизнеса или стратегическую цель.
Управлять процессами эффективно - значит заставить их работать качественно, быстро, дешево. Основные процессы в контуре управления процессами - реализация - контроль - оптимизация. Бизнес-процессы реализуются в организации при непосредственном наблюдении и мониторинге информации о ходе выполнения процессов, а также оперативном контроле (управление отклонениями по плановым и фактическим показателям эффективности и анализе качественных параметров. По выполнении процессов следует проанализировать достигнутые результаты на основе многоаспектной статистики, извлечь уроки, исправить ошибки и в конечном счете замкнуть контур управления процессами - оптимизировать и реорганизовать бизнес-процессы в соответствии с корректирующими выводами. Уровень современных разработок таков, что в настоящее время каждый этап деятельности по управлению процессами может быть автоматизирован и превращен из ручных процедур в компьютеризированные (разумеется, кроме стратегических решений по реорганизации, которые должны принимать люди). Соответственно, понимание основ структуризации, классификации и характеристики бизнес-процессов и их окружения, дает возможность актуального применения различных инструментов для каждой конкретной компании, с учетом определенных внешних и внутренних показателей.

Вопрос 1. Виды и характеристика бизнес-процессов.
Цель классификации и определения видов бизнес-процессов - составление достаточно общего списка основных бизнес-процессов, который бы отражал интересы большого числа других компаний. В соответствии с теорией Портера о цепочках ценности, некоторые из поддерживающих процессов выделяются в отдельный класс - процессы развития. Эти три группы процессов определяются следующим образом:
• Первичные процессы - основные и создающие ценности процессы предприятия, они охватывают пронизывают всю компанию, начиная с потребителя и заканчивая поставщиками.
• Поддерживающие (вспомогательные) процессы - не создают непосредственно добавленную ценность, нужны для обеспечения основных процессов (управление финансами и персоналом).
• Развивающиеся процессы - это такие процессы, которые позволят создать цепочку ценности в основном и во вспомогательном процессах на новом уровне показателей (разработка продукции и развитие поставщика).
Первичные бизнес-процессы, согласно программе ENAPS (Европейская сеть изучения перспективных показателей), были названы собственно бизнес-процессами и разбиты на четыре подгруппы основных процессов. Две другие группы процессов были названы вторичными процессами, которые в свою очередь делятся на группы процессов поддержки и процессов развития.
Термин «бизнес-процесс». Рассмотрим, какие объекты могут носить названия процессов. Для этой цели используем простейшую классификацию:
По отношению к клиентам процессов:
Внешние;
Внутренние.
По отношению к получению добавленной ценности:
Основные (добавляющие ценность);
Вспомогательные (добавляющие стоимость).
По уровню подробности рассмотрения:
Верхнего уровня;
Детальные;
Элементарные (операции, не требующие более детального описания).
Внешними клиентами организации являются не только потребители ее продукции или услуг. К их числу относятся: акционеры, банки, налоговые органы, т.е. все те организации, которые используют результаты деятельности организации (информация, финансовые и материальные ресурсы, люди).
Внутренними клиентами процессов являются функциональные подразделения- исполнители и процессы, использующие результат выполнения (выход) процесса. Определение процессов как «клиент-продукт-процесс» является наиболее практически важным.
К основным процессам организации, как правило, относят процессы про-изводства, сбыта и снабжения. К основным процессам следует относить все процессы, добавляющие ценность. Примерами таких процессов являются процессы маркетинга, закупок, производства, хранения, поставки и сервисного обслуживания продукции.
Вспомогательные процессы напрямую не добавляют ценности, но увеличи¬вают стоимость изделия (услуги, информации). К таким процессам относятся: управление персоналом, управление документацией, техническое обслужива¬ние оборудования, бюджетное управление, административно-хозяйственная де¬ятельность и т. д.
При анализе деятельности промышленного предприятия выделяют не более пяти-семи основных и четырех-шести вспомогательных бизнес-процессов. Следует отметить, что разделение процессов на основные и вспомогательные достаточно условно. Например, процесс доставки товара в магазин и его предпродажной подготовки может рассматриваться организацией в качестве вспомогательного, но для клиента процесса он будет добавлять ценность. Критерием выделения вспомогательного процесса может являться использование результатов этого процесса многими функциональными подразделениями и процессами. Если рассматривать деятельность организации в целом, то для ее описания используется представление процессов на верхнем уровне. Примером процесса верхнего уровня может быть процесс закупок сырья и материалов для производства, который включает такие работы, как планирование закупок, заключение договоров, оформление заказов, получение ТМЦ (товарно-материальные ценности), оплата ТМЦ, отпуск ТМЦ в производство. Количество уровней декомпозиции процессов определяется задачами проекта и не должно быть слишком большим - не более трех-четырех уровней. При определении бизнес-процессов, существующих в организации, целесообразно начинать описание процессов с верхнего уровня.
Одним из важнейших вопросов, возникающих при моделировании бизнес-процессов, является определение необходимой глубины описания. При проведении декомпозиции моделей количество объектов на диаграмме растет в геометрической прогрессии. Поэтому всегда очень важно изначально определить практическую целесообразную степень детальности описания.
Верхний уровень описания бизнес-процессов соответствует процессам, управляемым заместителями генерального директора.