Фрагмент для ознакомления
2
Таблица 2.1. Структура персонала по уровню образования за период с 2015 по 2016 гг.
Группы персонала по образованию Удельный вес, % Отклонение 2016 от 2015 года
2015 2016 Абсолютное, чел Относительное, %
Неполное высшее 16 47 +11 +31
Высшее 75 47 -18 -28
Второе высшее 8 5 -2 -3
Среднесписочная численность 100 100 -5 0
Доля персонала с высшим образованием превалирует в 2015 году и составляет 75 %, однако, в следующем году этот показатель снизится, вместе с тем, в 2016 году увеличилась доля персонала с неполным высшим образованием, а доля тех, кто имеет второе высшее снизилась до 3 %. Все эти показатели говорят, что приоритетным является набор персонала с высшим образованием, однако в 2016 году было отмечено значительное повышение количества персонала с неполным или неоконченным высшим образованием. Это говорит о заметном росте вакансий для молодых специалистов, что может являться косвенным признаком нехватки опытных специалистов. Помимо уменьшения опытности персонала такая кадровая политика вносит дополнительный отрицательный момент в деятельность в виде необходимости более глубокого и полного дальнейшего обучения персонала. Анализируя возрастную структуру штата можно сделать вывод о том, что присутствует негативная тенденция оттока опытных специалистов и замещения их молодыми сотрудниками. Большая часть сотрудников - молодые специалисты в возрасте от 18 до 30 лет, причем численность персонала этой возрастной группы в 2016 году увеличилась на 5 %. В 2016 году доля представителей возрастной группы от 26 до 30 лет снизилась на 9 % от общей численности. Доля сотрудников от 18 до 25 лет составляет 52 % в 2016 году, тогда как категория сотрудников среднего возраста всего 22 %. Молодой специалист требует особого внимания руководителя, при работе с таким сотрудником зачастую необходимо не только управление, но и воспитание, как профессионала, так и инициативной, вдумчивой, ответственной личности, поскольку в силу возраста молодые сотрудники «зачастую имеют склонность к риску, к выработке неожиданных решений, не принимают легко на веру господствующие в обществе суждения».
Проведем анализ движения персонала за 2015-2016 гг. Выбыло 20 штатных единиц, основными причинами увольнения являются: неудовлетворенность размером заработной платы и высоким уровнем рабочих нагрузок, отсутствия перспективы карьерного роста, что указывает на неравномерное распределение нагрузок на персонал и неэффективную систему стимулирования. Норма коэффициента текучести кадров составляет от 5 до 10 %. Коэффициент текучести в 2016 году увеличился, что говорит об уменьшении устойчивости кадрового состава. На 2017 год поставлена цель не превышать 25 % текучести кадров, что является дополнительным подтверждением наличия кадрового риска, который проявляется в выбытии персонала. Также наблюдается негативная тенденция снижения численности сотрудников, проработавших весь отчетный год.
Согласно анализу, количество сотрудников ежегодно снижалось в среднем на 9 % за счет выбытия сотрудников средневозрастной категории со стажем от 1 до 5 лет и отдельных категорий работников. Количественный показатель роста обнаруживает себя среди молодых специалистов со стажем менее года и неполным высшим образованием, что обусловлено активной деятельностью организации по привлечению молодых сотрудников. Административно-управленческий персонал от общей численности составляет 20 %, технический составил 18 %, специалисты - 39 %.
Распределение кадров по стажу показывает наибольшее количество сотрудников, имеющих стаж менее года, их доля составляет 70 %, что свидетельствует о перевесе молодого персонала. Количество сотрудников, имеющих стаж 1-5 лет резко снизился с 31 % до 17 %, что свидетельствует об уходе квалифицированного персонала. В «группу риска» в первую очередь попадают эффективные сотрудники, обладающие высоким потенциалом. Сотрудники категории со стажем от 5 до 10 лет составляют 12 % от общей численности и представляют в большей степени административно-управленческий персонал, однако в сравнении с прошлым годом доля сотрудников данной категории снизилась на 3 %.
Обобщая вышесказанное, можно сделать вывод, что в ООО присутствует заметный перевес молодых специалистов без опыта работы. Тенденция к привлечению молодого персонала провоцирует уход более опытных сотрудников средней возрастной категории, что является негативным фактором проявления ряда кадровых рисков: уход ключевых сотрудников, повышение уровня текучести кадров, повышение уровня нелояльности персонала, недостаток квалифицированного персонала, недостаток численности персонала, низкоэффективный труд. Данные иллюстрируют наметившуюся негативную тенденцию, которая в масштабах страны является одним из факторов, тормозящих экономическое развитие страны не только на корпоративном уровне.
2.2.Совершенстввание кадровой политики на основании требований социального партнёрства
На современном этапе развития экономики и управления многие авторы рассматривают вопросы кадровых рисков в своих трудах. Проблема в том, что нет единой точки зрения на подходы к анализу, оценке и способам минимизации кадровых рисков. Управление кадровыми рисками слабо изучена и недостаточно проработана.
В основе управления кадровыми рисками лежит стратегия управления персоналом. Это управление состоит из определения, оценки и контроля всех факторов рисков, изменение которых может как позитивно, так и негативно повлиять на деятельность организации и сотрудников, и предоставление гарантии достижения целей организации.
Сегодня управление кадровыми рисками в системе управления персоналом организации как отдельная функция не выделяется, в силу недостаточной изученности проблемы и путей ее решения. Все функции управления персоналом обращены на развитие организации и способы управления персоналом, обеспечение защиты интересов самой организации, ее сотрудников, что может означать и обеспечение кадровой безопасности.
Если рассматривать систему управления персоналом, нельзя выделить наиболее и наименее важные подсистемы. Поэтому определение проблем, своевременное выявление и понимание того, что эта проблема является риском, сегодня острая задача современного управления. Столкновение с неумением решать какую-либо задачу, не всегда нужно трактовать как риск и переводить это неумение в категорию риска. Если с этой позиции рассматривать всю деятельность человека на производстве, то мы можем описать этот процесс как рисковую цепочку. Это тоже будет верно, потому что риск не всегда приводит к негативным последствиям. Каждый шаг содержит рисковый потенциал. Предсказывать, в какой именно момент наступит риск, приводящий к негативным последствиям, чрезвычайно трудно.
Ориентация на человеческие ресурсы предполагает, что работник - главный потенциал организации, соответственно имеет место переключение основного внимания на его профессиональный и личностный рост, что необходимо для повышения производительности труда, качества производимой продукции и достижения более высоких финансовых доходов. Поэтому необходимо иметь четкое сопровождение по определению и минимизации кадровых рисков. Понимать и определять рисковые точки, представлять рисковые цепочки, и видеть рисковый потенциал.
Мероприятие 1. Внедрение прогрессивной системы снижения кадровых рисков. Рассмотрим методику анализа кадровых рисков на примере отбора персонала. Цель методики - выявление и анализ рисковых точек и цепочек.
Этап 1-й - Подготовительный
На данном этапе определяются: цель анализа, критерии оценки, инструменты.
Этап 2-й - Аналитический
Этот этап методики предполагает осуществление аналитической диагностики существующих кадровых рисков. На данном этапе проводится качественный анализ рисков.
Цель данной методики сделать анализ функции, выявить проблемы и определить, является ли проблема риском. После этого определить каким риском выступает проблема - приемлемым или опасным.
Характерные риски:
увольнение сотрудника в первую неделю работы;
прямое хищение имущества предприятия;
использование ресурсов предприятия в собственных целях;
нарушения трудовой дисциплины;
создание в коллективе неблагоприятного морально-психологического климата;
риски недостаточной квалификации (компетентности);
риски нелояльности;
неприятие новых правил.
Проанализировав риски при отборе персонала можно выделить основные звенья рисковой цепочки:
нарушения трудовой дисциплины;
падение производительности труда;
финансовые потери;
падение имиджа организации;
текучесть кадров.
3 Этап - Количественная и качественная оценка рисков
В силу особо значимости данного этапа, необходимо компании осуществлять качественный и количественный анализ кадровых рисков.
Центральным моментом разработанной методики является анализ и оценка рисков при отборе персонала, необходимым инструментарием являются:
матриц «вероятность-ущерб»; матрицаВилсона; матрица Харрингтона.
Проводится анализ с помощью метода оценки рисков: матрица7 «вероятность - ущерб»
Результаты применения данного метода оценки риска:
риск увольнения обладает высокой вероятностью проявления (1,0) и может принести большой ущерб причинения вреда организации (1,0) - коэффициент 1;
риск недостаточной квалификации и нелояльность: средний ущерб причинения вреда организации (0,7) и средняя вероятность проявления (0,7) - коэффициент 0,5;
риск создания в коллективе неблагоприятного морально-психологического климата: большой ущерб причинения вреда организации (1,0) и может привести большой ущерб причинения вреда организации (1,0) - коэффициент 1.
