Авторитет, лидерство и власть в управлении организации

социальной мотивации. Харизма формируется из уникальных свойств личности. Их дифференцируют на несколько групп:
1) физические качества (рост, вес, телосложение, тембр голоса и др).
2) социальные навыки (коммуникабельность, способность слушать и слышать, выступать на публике).
3) свойства психики (психотип, установки, самооценка).
4) стереотипы поведения (привычки, манера одеваться, поведенческие стандарты, походка, микрожесты).
5) профессиональные качества (уровень образования, специфические умения, опыт работы в кризисных условиях).
6) статус в обществе (заслуга перед социумом, семейная и клановая принадлежность, круг знакомств, благосостояние)
Другими важными качествами харизматической личности являются:
1) обмен энергией (харизматическая личность излучает энергию, заряжает других).
2) независимость (принятие ответственности только на себя).
3) адекватная самооценка.
4) умение держаться достойно и уверенно, сдержанность и собранность.
Данные качества будут способствовать увеличению харизмы только тогда, когда человек обладает этими качествами в объеме, который превосходит сходные характеристики других членов группы. Такое лидерство должно быть положительным, то есть нацеленным в нужную сторону.
Итак, харизма представляет собой важный элемент профессиональных менеджерских качеств. Харизма представляет собой контрастную, ярко выраженную способность личности влиять на других при помощи силы своей личности.
2 Особенности групповой динамики
2.1 Понятие группы
Группа представляет собой общность людей, вступающих в такое взаимодействие, когда каждый индивид влияет на других людей и одновременно находится под их влиянием. Участники группы интегрируются совместной деятельностью в социуме и находятся в непосредственной личной коммуникации. Группой можно называть семью, отдел, компанию друзей и др.
Организации, компании представляют собой объединения нескольких групп. Создавая подразделения компаний и уровни их управления, менеджмент формирует группы.
Важно изучения тем групповой динамики в управлении связана с тем влиянием, которое оказывают группы на организацию и достижение ею поставленных целей. Понимание того, что социальные факторы и динамика в группе как их выражение имеют важное значение для увеличения уровня производительности труда, пришло не сразу. Инициатором к анализу процессов послужили хотторнские эксперименты Э. Мэйо. Последние сделали вывод, что человеческий элемент оказывает влияние на производительность труда больше, чем трансформация технических и физических условий. Кроме того, данные эксперименты показали, что организация представляет собой социальную систему, и помимо потребностей экономического характера, у работников существуют социальные, удовлетворение которых приводит к коммуникации отдельных индивидов в формальных и неформальных группах. Крайне важно учитывать и принимать во внимание социальные коммуникации между работниками в организации.
2.2 Повышение эффективности деятельности группы
Целью любого управления в – это повышение эффективности деятельности группы. Это можно оценить следующими факторами:
1) Структурные факторы (величина группы, иерархия в ней, взаимодействия в группе и в компании).
2) Независимые факторы (физическое расположение группы).
3) Переменные факторы (задачи и уровень их сложности).
4) Мотивационные факторы (мотивация членов группы, групповая мотивация, состояние окружающей среды, атмосфера в группе).
5) Промежуточные факторы (руководство и его стиль, роли и их распределение, особенности принятия управленческих решений) .
К основным способам увеличения уровня эффективности функционирования групп в организации относят:
1) Присутствие сильного лидера в группе, который заинтересован в успехе дела и тот, кто может влиять на поведение работников в компании.
2) Оптимальные размеры группы, что связано с производственной необходимостью и рекомендациями социологов.
3) Рациональная и социальная структура группы, которая формируется из статусных и ролевых отношений, пола в возраста.
4) Формулирование четких групповых целей в пределах компании, когда каждый участник понимает свои действия и результаты.
5) Формирование благоприятного социально-психологического климата, когда есть и здоровая критика, и свободное обсуждение идей, и низкий уровень конфликтности, взаимопомощь.
6) Снижение группового конформизма.
Классический анализ группового конформизма реализовал И. Джанис. Он дифференцировал 8 признаков, которые предупреждают о возможности формирования симптомов группового мышления. Он разработал меры, которые препятствуют формированию группового мышления.
2.3 Руководящие комитеты и их значение
Комитеты представляют собой группы в пределах компании, которым предоставляются полномочия для выполнения определенных задач или набора обязанностей. Комитеты носят название советов, целевых групп, комиссий или команд. Но всегда они формируются для группового принятия решений и действия, что отличает их от других структур.
Комитеты бывают двух типов: специальные и постоянные. Специальный (ad hoc) комитет представляет собой временную группу, которая формируется для того, чтобы достигнуть определенную цель. Менеджер банковского филиала может создать такой комитет, например, для выявления проблем обслуживания клиентов .
Постоянный комитет является постоянно действующей в пределах компании группой с определенной целью. Постоянный комитет чаще всего применяется для консалтинга организаций по наиболее важным уровням их деятельности. Примером такого комитета является совет директоров корпорации. Совет директоров большой компании делится на аудиторский, финансовый и исполнительный постоянный комитеты.
На более низких уровнях комитеты формируются для снижения уровня затрат, улучшения процесса технологий, решения социальных проблем и улучшения взаимоотношений между отделами.
Многие компании имеют также и неформальные комитеты – группы, которые создались вне рамок формальной организации для того, чтоб решить проблемы определенного характера. Такие комитеты помогают или мешают функционированию формальной организации. Но всегда они функционируют на основе не власти, а официально предоставленных им полномочий.



3 Современные модели управления
3.1 Модель Билла Гейтса
Рассмотрим основные принципы управления Бю. Гейтса:
1) Отношение к финансированию.
«Microsoft» с самого начала находился на самообеспечении. С того момента Б. Гейтс постоянно хранил большие суммы денег, чтобы «Microsoft» сумел пережить новый возможный кризис.
2) Стиль управления.
Стиль управления «Microsoft» называют дарвинистским — по принципу: выживает сильнейший. Управленческие методы Б. Гейтса могут казаться жесткими. Гейтс применяет свой уникальный стиль управления. н не похож на стиль управления США или Японии. Он похож на «вооруженное перемирие».
3) Отношения между руководителем, компанией и персоналом.
По мнению Гейтса, руководитель априори всегда прав. Он требует лояльности, но показывает свой интерес в исполнительности как в словах, так и на деле. Гейтс распределил часть акций между работниками, показывая тем самым, как много значит их работа. Если кто-то не справляется со своей работой, то такого сотрудника нужно либо поправить, либо уволить. Сильные должны работать с подобными, с сильными сотрудниками. Каждый год Майкрософт увольняет пять процентов самых слабых программистов и так поддерживает свежий и сильный состав.
3.2 Модель Виктора Киама
В 1979 г. Виктор Киам выкупил «Ремингтон» у «Спэрри Рэнд». После того, как жена купила ему электробритву «Ремингтон», он пришел к выводу, что компания «Ремингтон Продактс» стоит того, чтобы ее сохранить. Знаток электробритв с практической стороны, Виктор Киам утверждал, что ни одна электробритва не бреет лучше, чем «Ремингтон».