Технологии планирования преемственности управленческих кадров

ВВЕДЕНИЕ
Сегодня компании переживают острую нехватку талантов. Ключевые причины: постепенный уход на пенсию опытных сотрудников из поколения демографического взрыва, высокая текучка кадров и корпоративные скандалы, ставшие причиной увольнения большого числа руководителей. Неспособность компании быстро заместить ушедшего по каким–либо причинам руководителя может стать для нее серьезным вызовом. И в этом смысле особое значение приобретает управление преемственностью внутри компании. Отметим, что на самом деле управление преемственностью позволяет использовать внутренние ресурсы для заполнения возникающей нехватки квалифицированных кадров на любом уровне. Кроме того, как управление талантами в целом, планирование преемственности способствует росту приверженности со стороны сотрудников, поскольку они получают реальные перспективы внутри компании.
В связи с этим исследование вопросов кадровой преемственности в системе управления предприятиями становится особенно актуальным.
Цель работы заключается в обосновании особой значимости системного подхода в части формирования кадрового резерва.
Задачами выступают изучение:
1) общих вопросов кадровой преемственности
2) Общих принципов управления кадровым резервом
3) Процесса создания и развитие кадрового резерва как основа стратегического развития компании
4) Особенностей формирования резерва организации
5) Анализ основных этапов формирования кадрового резерва
Объектом исследования выступает комплексный механизм формирования кадрового резерва.
Предметом является технология проектирования управления кадровой преемственностью.
Гипотезой исследования выступило предположение, что любая компания, формирующая планы развития на длительную перспективу, неизбежно испытывает потребность в развитии своих ресурсов. При этом одним из важнейших ресурсов, необходимых для реализации стратегических целей организации, является персонал, развитие, преемственность и корпоративность которого призваны обеспечить формирование и поддержание кадрового резерва.
Управление преемственностью предполагает тщательное планирование, грамотное наставничество и серьезную подготовку к занятию должности. Нужно иметь четкое представление о потребностях в талантах в разных областях, о способностях и перспективах развития сотрудников и о реальной нехватке людей конкретной квалификации.
Теоретическую основу настоящего исследования составили работы Базарова Т.Ю., Бухалкова М.И., Веснина В.Р., Кибанова А.Я., Кудрявцева Е.И., Майклз Э., Сокериной С.В., Удовикова А.А., Виноградова А.Ф., Фокина К.Б., а также Эсауловой И.А.
Методологическую основу исследования составили общенаучные методы: наблюдение, сравнение, моделирование, прогнозирование и ассоциации.
Структура и объем курсовой работы. Работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованных источников и литературы.
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К ФОРМИРОВАНИЮ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО КАДРОВОГО РЕЗЕРВА

1.1. Общие вопросы кадровой преемственности в организациях

В современных условиях организации нуждаются в персонале как стратегическом активе для сохранения и укрепления долгосрочного конкурентного преимущества. В этом случае персонал, являясь стратегическим активом, должен обладать следующими характеристиками:
1. компетентность, – которую понимают как знания, умения, навыки и модели поведения, направленные на эффективное выполнение работы необходимые для эффективного выполнения работы в конкретной организации.
2. «гибкость профессионального и личностного потенциала сотрудников как способность адекватно и быстро приспосабливаться к происходящим и ожидаемым изменениям»[2, с.45];
3. вовлеченность работников в деятельность организации;
4. инновационный потенциал – «совокупность качеств, позволяющих работнику участвовать в процессах организации развития и/или инициировать деятельность, направленную на улучшение работы компании»[8, С. 12];
Создание кадрового потенциала, соответствующего указанным характеристикам требует пересмотра и проведения изменений сложившейся практики развития персонала.
Важно отметить, что это очень сложный и трудоемкий процесс, и в различные периоды развития он экономики он требовал существенного пересмотра подходов к формированию кадрового резерва.
Приведем сравнительный анализ традиционной практики и нового подхода к развитию персонала. Результаты сравнительного анализа представлены в таблице 1.1.
Источник: составлено автором.
Объектом же управления преемственностью в стоящее время является управленческий талант, представляющий собой «... некое сочетание острого стратегического ума, лидерских способностей, эмоциональной зрелости, навыков общения, предпринимательских инстинктов, функциональных навыков, умения достигать результатов, а также способности привлекать и вдохновлять другие таланты. Такие руководители умеют рисковать, глобально мыслят и разбираются в технологиях; они также могут переосмыслить работу своей компании и вдохновить сотрудников»[7, с.17, 32]. Именно такие «идеальные менеджеры» должны занимать управленческие должности, на которых разрабатываются/реализуются долгосрочные и стратегические планы компании.
В отечественной литературе вопросы управления преемственностью руководителей относятся к области работы с кадровым резервом. Однако до сих пор в отечественной специальной литературе существуют разные точки зрения на определение понятия «кадровый резерв». Так, например, Кибанов А.Я. считает, что кадровый резерв это система, направленная на подготовку кандидатов на основе разработанного плана и программы, практически ориентированной и обоснованной с целью замещения вакантных должностей. Данная подготовка включает целенаправленно организованное обучение и стажировку сотрудников, состоящих в резерве, и возможность их использования в выполнении работ, независимо от направления и уровня, в системе управления организацией.[5]
Для Базарова Т.Ю. кадровый резерв – это группа сотрудников, как руководителей, так и специалистов, сформированная на основе имеющихся у них способностей к управленческой деятельности, прошедших целевую подготовку и соответствующих требованиям, которые определяет должность определенного ранга[1]
Веснин В.Р. также делает акцент на то, что кадровый резерв это специально сформированная группа руководителей, специалистов разного уровня и даже сотрудников, занимающих ключевые рабочие места, которые достигли высоких результатов в своей деятельности, имеющих способности и мотивацию к управленческой деятельности и соответствующих определенным требованиям[3]
По мнению Удовиковой А.А. и Виноходовой А.Ф. в кадровый резерв входят руководители, занимающие линейные и функциональные должности, сотрудники, способные к управленческой деятельности, и молодые специалисты, имеющие соответствующий потенциалом развития. Эти сотрудники соответствуют требованиям, предъявляемых к руководящим должностям разного уровня, так как прошли целевое обучение и готовы занять соответствующие вакантные руководящие должности[9]
По сути, данные определения подчеркивают необходимость профессиональной подготовки специально отобранной целевой группы высококвалифицированных и перспективных руководителей и/или специалистов, достигших высоких результатов в профессиональной деятельности, обладающих необходимыми для выдвижения профессионально-деловыми качествами.
Зарубежные практики управления преемственностью, не используют такое понятие как «кадровый резерв», что позволяет сделать вывод о формировании данного понятия в рамках отечественной науки управления. Западные теоретики в области управления человеческими ресурсами используют следующие термины: «планирование преемственности» (succession planning), «планирование замещений» (replacement planning), «планирование карьеры» (career planning), развитие руководителей (management development), а в последнее время — «пул талантов» (talent pool), «управление талантами» (talent management) и «талант руководителя»