Корпоративное управление на железнодорожном транспорте

Введение


Актуальность темы исследования. Решение проблем повышения результативности деятельности организаций железнодорожного транс-порта представляет собой одну из важнейших задач национальной эко-номики, поскольку непосредственно связано с удовлетворением транс-портных потребностей общества. Железнодорожный транспорт, как си-стемообразующий вид транспорта, имеет первостепенное значение в раз-витии экономики страны. Сегодняшняя ситуация на мировом рынке транспортных услуг заставляет многие железнодорожные компании ме-няться, чтобы сохранить имеющиеся и приобрести новые конкурентные преимущества. В связи с чем, неизбежна трансформация системы управ-ления компании.
 

Глава 1. Проблемы развития корпоративного
управления на железнодорожном транспорте
1.1. Предпосылки формирования и развития корпоративного управления на железнодорожном транспорте

В течение последних десятилетий представители бизнеса и органов государственного регулирования во многих странах мира обсуждают во-прос о необходимости развития практики управления. Изменения, проис-ходящие в транспортной отрасли Российской Федерации и бывших рес-публик Советского союза, не привели к полному решению ранее суще-ствующих проблем, среди которых можно назвать: увеличение наклад-ных расходов, слабая мотивация труда, несовершенство структуры и вы-сокий износ парка подвижного состава и др. Возникли и новые пробле-мы, к которым следует отнести низкий уровень результативности управ-ления транспортными организациями, что прямо связано с уровнем их экономической устойчивости и состоятельности.
В сфере управления проблемы в основном связаны с ошибками при принятии решений и объемом финансирования, которые обеспечива-ют требуемые темпы функционирования и развития организаций транс-порта. Решение названных проблем предполагает использование в орга-низациях современных методов управления, так как источниками форми-рования эффекта, получаемого в результате реализации этих методов яв-ляются факторы, которые снижают затраты транспортных организаций с повышением результативности процесса управления и обеспечивают ожидаемые темпы развития в целом. Известно, что результативное управление способствует повышению конкурентоспособности компании.
Улучшению практики управления может способствовать рост ка-чества принятия решений на уровне структурных подразделений компа-нии, тем самым повышая результативность ее деятельности. В свою оче-редь, качество управления связано и с принятой практикой подачи отчет-ности, и с мерой ответственности работников, влияет на риск всевозмож-ных злоупотреблений со стороны менеджеров, а также с системой управ-ления, которая должна способствовать выполнению организацией всех требований законодательства. Поэтому организации, в частности и на железнодорожном транспорте, будут получать выгоду от укрепления своей репутации как внутри страны, так и на международной арене.
Железнодорожный транспорт, как системообразующий вид транс-порта, является локомотивом в развитии национальной экономики.
Глобальные изменения на рынке транспортных услуг вынуждают железнодорожные компании изменяться для того, чтобы сохранить име-ющиеся и приобрести новые конкурентные преимущества. Руководство компании должно понять, принять и учесть тот факт, что трансформация организации как открытой сложной социально-экономической системы неизбежна. Для того, чтобы эти изменения были адекватно восприняты работниками и прижились в организации, не нарушив согласованности работ, корпоративной культуры компании, совместимости аппаратных и программных решений необходимо создать благоприятные условия для внедрения новых методов и процедуры ведения бизнеса. В процессе трансформации системы управления железнодорожной компанией требу-ется тщательно разработать стратегию, которая должна соответствовать ожиданиям всех заинтересованных сторон. При формировании такой стратегии, а также связанной с ней тактики, руководству компании следу-ет обращать внимание на возникновение различных рисков, которые, в свою очередь, влияют на снижение результативности деятельности ком-пании. Поэтому на практике создаются программы по снижению много-численных рисков.
Таким образом, проблемы, возникшие в процессе трансформации системы управления относятся ко всем организациям транспорта, вклю-чая железнодорожную компанию ОАО «РЖД».
Корпоративное управление является для отраслей экономики РФ, в том числе железнодорожной компании ОАО «РЖД» относительно но-вой формой управления. Эффективное корпоративное управление спо-собствует улучшению взаимоотношений между участниками управленче-ской структуры (акционер, Наблюдательный совет и председатель прав-ления), и инвестиционного климата заинтересованным лицам. Наблюда-тельный совет является главным органом в формировании стратегией развития железнодорожной компании. Основные функции Наблюдатель-ного совета: подбор квалифицированных менеджеров, в том числе пред-седателя правления, периодический аудит процесса деятельности желез-нодорожной компании и т.д. Директора Наблюдательного совета осу-ществляют аудит над делами железнодорожной компании, но они не вмешиваются в процесс управления бизнесом общества для того чтобы не дублировать задачи председателя правления. Председатель правления несет ответственность за реализацию стратегией развития железнодорож-ной компании, созданию открытого информационно-аналитического про-странства Наблюдательному совету, так как, железнодорожная компания возлагается председателем правления.

1.2 Практика формирования корпоративного управления
на железнодорожном транспорте


На сегодня нет единого устоявшегося определения корпоративно-го управления, то есть такого определения, которое бы могло применять-ся ко всем ситуациям в различных странах. Международная финансовая корпорация (IFC) определяет термин «корпоративное управление» - как структуры и процессы руководства компаниями и контроля над ними. Многие авторов согласны с тем, что корпоративный менеджмент имеет объектом механизмы ведения бизнеса, а объектом корпоративного управления - систему взаимодействия между множеством лиц, причаст-ных к организации (стейкхолдеров и, в частности, менеджеров и владель-цев), по тем или иным аспектам ее функционирования. При этом к обла-сти корпоративного относятся, например, взаимоотношение между мате-ринскими и дочерними обществами, поставщиками и потребителями, крупными (мажоритарными) акционерами и высшими органами управ-ления.
Снижающийся уровень результативности деятельности железно-дорожной компании Республики Узбекистан свидетельствует о низкой ре-зультативности корпоративного управления. Поэтому в данном разделе изучается и обобщается практика формирования корпоративного управ-ления ведущих железнодорожных компаний.
Во многих странах уже сложилась практика формирования кор-поративного управления на железнодорожном транспорте. Рассмотрим ее более подробно на примере ведущих железнодорожных компаний.
«Юнион Пасифик» (Union Pacific) - американская компания, вла-деющая крупнейшей сетью железных дорог в США и основанная в 1862 г. Летом 1862 г. президент США Авраам Линкольн подписал Акт о стро-ительстве Тихоокеанской железной дороги, положив начало строитель-ству магистрали от Среднего Запада до Сан-Франциско. В сентябре 1862 г. состоялось собрание акционеров «Юнион Пасифик», на котором её президентом был избран первый мэр Чикаго. Далее компания перешла под контроль финансиста Джея Гулда, который после биржевого краха 1869 г. скупал железнодорожные компании. В 1880 г. предприниматель объединил «Юнион Пасифик» с железнодорожными компаниями Денвера и Канзаса, создав корпорацию с уставным капиталом 50,7 млн долл., в 1893 г. «Юнион Пасифик» перешла под управление кредиторов.
В начале 1900-х гг. ХХ века «Юнион Пасифик» провела несколько поглощений, в частности, конкурентов Southern Pacific и Northern Pacific.
В конце 1950-х гг. консультанты проанализировали различные варианты развития «Юнион Пасифик» и пришли к выводу, что наиболь-шую пользу принесёт самостоятельное развитие ресурсного и транспорт-ного подразделений. Того же мнения придерживался и менеджмент ком-пании. В итоге была создана новая холдинговая структура.
В 1970-е гг. железнодорожные перевозки обеспечили 73% выруч-ки компании, через пять лет - всего 57%, а в 1985 г. этот показатель и во-все упал ниже 50%.
В 1982 г. «Юнион Пасифик» ходатайствовал о приобретении Missouri Pacific Railroad и Western Pacific Railway. За этим событием по-следовала череда поглощений, в частности, покупка Southern Pacific. В 1996 г., почти через столетие после первой попытки, «Юнион Пасифик» поглотила конкурента.
На сегодняшний день пять крупнейших акционеров в совокупно-сти контролируют менее четверти голосующих акций «Юнион Пасифик», совет директоров состоит из 13 человек, из которых двое представляют правление, остальные - ключевых клиентов, независимых консультантов и академические круги. В правление входит 18 членов.
В целом, можно выделить следующие особенности, свойственные «Юнион Пасифик» как представителю американской модели корпоратив-ного управления:
- акции корпораций используются населением как инструмент сохранения собственных финансов;
- компания реализует акции с целью привлечения дополнитель-ных финансовых средств, способствующих развитию бизнеса;
- в качестве основных собственников корпораций выступают институциональные и приватные инвесторы, принимающие риски с целью получения прибыли от разницы курса купли/продажи акций;
- финансовые вложения в корпорацию возможны при наличии уверенности в эффективности корпоративного управления, поэтому по-тенциальные заинтересованные лица проводят оценку рынка акций для определения качества корпоративного управления и др.

Глава 2. Анализ методов оценки результативности корпоративного управления компаниями железнодорожного транспорта


Принятие решений о повышении результативности корпоративного управления железнодорожной компанией представляется невозможным без оценки ее деятельности. В то же время поиск адекватных процедур оценки корпоративного управления является необходимым условием це-леполагания управленческих воздействий в рамках конкретной железно-дорожной компании. Под оценкой, согласно, принято понимать установ-ление ценностного отношения между субъектом оценки и каким-либо предметом оценки. Тогда выполнение оценки предполагает наличие субъ-екта (заинтересованное лицо), предмета (корпоративное управление), ха-рактеристики (методы оценки, система показателей оценки и т.д.) и крите-рия (признак, основание, правило принятия решения по оценке чего-либо на соответствие предъявленным требованиям).
В свою очередь следует отметить, что результативность - весьма многоаспектное понятие, рассмотренное в ряде работ. Под результативно-стью, в соответствии с системой менеджмента качества, понимается степень реализации запланированной деятельности и достижения запланирован-ных результатов. Поскольку субъекты оценки (заинтересованные лица) преследуют различные цели оценивания, то и на практике можно исполь-зовать различные методы оценки результативности корпоративного управления. Тогда каждый из этих методов позволяет раскрыть в наибольшей степени какую-либо сторону результативности. В этом случае речь идет об определении предпочтительной области использования мето-дов оценки.
Анализ представленных в этих работах методов оценки результа-тивности корпоративного управления позволил выделить следующие их основные группы (рис. 6).

Рисунок 6. Группы методов оценки результативности корпоратив-ного управления железнодорожной компанией (составлено автором)
Остановимся подробнее на каждой из групп методов, представленных на рис. 7, а также определяем их предпочтительную область использова-ния.
Методы из группы рейтингования позволяют сопоставить результа-тивность корпоративного управления между различными компаниями. Методы данной группы, как правило, используются специализированны-ми консалтинговыми компаниями (рейтинговыми агентствами). Первым рейтинговым агентством, реализовавшим методы данной группы на прак-тике, стала компания Standard & Poor’s. В настоящее время Standard & Poor’s наряду с Moody’s и Fitch Ratings входит в «большую тройку» меж-дународных рейтинговых агентств. Главная задача рейтинговых агентств - предоставление мировым кредитным рынкам независимых и ориентиро-ванных на перспективу оценок кредитоспособности организаций, резуль-татов аналитических исследований деятельности различных компаний и иной информации. Рейтинги позволяют сравнивать между собой компа-нии, но рейтинги не информативны для принятия решений о купли или продажи ценных бумаг, поскольку не содержат данных о рыночных ценах или уровне привлекательности компаний для того или иного инвестор. Рейтинги компаний определяются на основе текущей информации, предо-ставляемой специалистами самих агентств, а также получаемой из других источников, считающихся надежными.
Заключение

Корпоративное управление — это «система взаимоотношений меж-ду собственниками (акционерами) компании и её менеджментом, между различными группами (категориями) акционеров, между компанией в це-лом и иными заинтересованными группами (stakeholders) по вопросам обеспечения
интересов указанных участников корпоративных отношений и эффектив-ной деятельности компании, ее соответствия социальным целям и обще-ственным интересам». Качественное корпоративное управление позволяет достигнуть таких результатов хозяйственной деятельности компании, ко-торые удовлетворят всех заинтересованных лиц.