Гибкие Agile методы управления проектами

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К ПОНИМАНИЮ AGILE (ГИБКИХ) МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ
1.1 библиографический обзор исследований, посвящённых гибким методам управления проектами
Благодаря популярности agile (гибких) методов управления проектами существует достаточно большое количество исследований, посвящённых данной тематике. Различные авторы стараются трактовать по-своему agile методы, придавая авторское звучание стандартной терминологии.
Основополагающим документом является ГОСТ Р ИСО 9004-2001 «Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению деятельности» [1]. Стандарт включает рекомендации, выходящие за рамки требований, которые приведены в ГОСТ Р ИСО 9001, и содержит исследование результативности и эффективности системы менеджмента качества, а следовательно, и потенциала по совершенствованию всей деятельности компании.
Так, в работе «Технология управления проектами на основе методологии agile» авторов Васильевой А.Д., Буторина А. А., Котеговой Л. А. говорится о том, что «Agile – семейство процессов разработки, а не единственный подход в разработке проектов. Agile не включает практик, а устанавливает ценности и принципы, которыми руководствуются эффективные команды. Гибкая методология Agile обладает базисом, который наделён рядом характеристик» [4]. В данном случае авторы подчёркивают масштабный характер данной методологии, при этом подчёркивая тот факт, что agile включает в себя лишь теоретические принципы выстраивания системы на основании гибких методов в организации.
В настоящее время Agile используется во множестве существующих организаций. Из зарубежных лидеров это: Facebook, Amazon, Apple, Google, Netflix, Uber и Airbnb. Они уже длительное время эффективно функционируют на рынке и добиваются значительных результатов, что подтверждает эффективность действующей методологии Agile [4]. Благодаря упоминанию крупнейших компаний, использующих agile-методологию, возможно сделать вывод, что, действительно, Agile-методология не нечто новое, а уже давно использующееся на практике.
Локтионов Д. А. и Масловский В. П. в своём исследовании «Критерии применения Agile-методологии для управления проектом» отмечают, что «Agile, который появился в качестве метода разработки программного обеспечения в небольших командах, в настоящее время становится новой культурой управления большими организациями» [11]. Помимо масштабности Agile-методологии авторами подчёркивается именно то, что данная методология уже стала некой культурой, которая охватывает не одну крупную компанию.
Согласно Александровой Т. В., «Методология Agile направлена на гибкое итеративное управление проектами компании. Согласно подобному подходу, в составе проекта выделяются не стандартизированные последовательные стадии, а взаимосвязанные мини-проекты. Инициация и стратегическое планирование реализуется в целом для всего проекта, а последующие стадии управления и детализация работ осуществляются отдельно для каждого подпроекта. Подобная организация проектной деятельности предоставляет возможность быстрее заполучить намеченный итог. Помимо этого, при необходимости внедрить преобразования в отдельный подпроект, возможно обойтись без существенных дополнительных издержек и корректировок оставшихся составных частей общего проекта» [2].
Автором в данном исследовании объясняется основной принцип agile-методов, а именно, их гибкость. Существует возможность благодаря разбиению на подпроекты вносить какие-либо изменения без необходимости полной корректировки конкретного проекта. Всё это позволяет судить о гибкости agile-методологии.
Осуществляемые коренные преобразования предоставляют одним компаниям вовремя адаптироваться к изменяющимся условиям макросреды и микросреды, остальным – увеличить производительность, третьим – определять перспективы роста.
Однако, как продемонстрировали исследования Джона П. Коттера [8, 9], намного чаще такие стремления приносят организациям неудачи и разочарование, так как потери в подобном случае становятся значительными, ресурсы – истощёнными, а работники – измотанными, замученными и расстроенными.
Эффективное управление процессами разработки и реализации проектов возможно только при сбалансированности лидерства и менеджмента. В связи с этим с позиции эффективного управления проектами представляет интерес представленная Кеном Швабером и Джеффом Сазерлендом Scrum методология [6, 15].
Методология Scrum вначале рассматривалась в качестве базиса для проектирования новых программных продуктов для высокотехнологичных индустрий и была эффективно применена менеджерами проектов в Кремниевой долине. На текущий момент она получила признание и широко применяется не только организациями США, но и остальных государств.
Определение Scrum («схватка») было взято Джеффом Сазерлендом из игры в регби и означает метод командной игры [15, с. 21]. Он был применён Сазерлендом для организации и управления работой команды проекта. В отличие от широко используемого по-прежнему каскадного (последовательного) подхода к разработке и реализации проектов, который основывается на принципах предсказуемости, последовательности, подконтрольности, формализованности, Scrum-концепция в качестве основополагающего положения подразумевает командное взаимодействие, которое увеличивает производительность. Помимо этого, при формировании Scrum-методологии Сазерленд применял положения «Манифеста гибкой методологии разработки программного обеспечения», который принят в 2001 году. Он объявлял такие ценности:
- люди главнее процессов;
- фактическая работа по формированию продукта главнее документов, которые фиксируют, что и каким образом необходимо осуществлять;
- партнёрство с заказчиком наиболее важно, нежели обсуждение договора с ним;
- реакция изменения главнее следования изначальному плану.
Интегрируя и развивая подходы многочисленных исследователей методологии гибкого управления проектами Agile и реализации проектной деятельности с применением технологии SCRUM, установив роли, проанализировав организацию процесса и инструменты для осуществления методологии SCRUM, возможно установить стадии реализации подобной технологии. Так или иначе, впервые данные стадии были представлены в исследовании Джеффа Сазерленда «Scrum. Революционный метод управления проектами».
Таким образом, SCRUM – это эффективный способ организации работы, неоднократно увеличивающий продуктивность команд. Подобный метод базируется на идее формирования такого продукта, который необходим потребителю, именно в этой связи подразумевает регулярное видоизменение концепции и отрицает долгосрочное планирование.
1.2 описание agile. виды agile (гибких) методов управления проектами
Agile – это способ оперативного и эффективного управления проектами. Данный метод возможно применять для любого типа проектов, однако, как правило, он был представлен для разработки программного обеспечения. Agile разделяет объёмные проекты на малые, управляемые части, которые называются итерациями. В завершении каждой итерации достигается конкретный итог. Продукт, создающийся на протяжении каждой итерации, должен быть годным для применения для последующего получения обратной связи от клиентов либо заинтересованных сторон.
Термин «методология» употребляется по отношению к Agile по аналогии с предшествующими подходами к организации разработки программного обеспечения: RAD, RUP, XP и остальными.
Однако те, кто сталкивался с Agile, осознают: он не аналогичен предыдущим подходам, которые характеризовали процесс разработки в деталях. Agile краток: состоит из четырёх ценностей и двенадцати принципов. А характеристика методологии RUP, к примеру, занимает десятки страниц, — это множество способов и алгоритмов действий. RUP (Rational Unified Process) включает разбиение жизненного цикла разработки на четыре стадии, рекомендованные соотношения объемов работы по девяти потокам (workflows) на каждой стадии, а также определённые инструменты для каждого потока. OpenUP — последняя методология-наследница RUP — короче и гибче, однако все равно до краткости Agile ей далеко.
Методология — это совокупность методов и приемов, которые применяются в различных отраслях деятельности.
Метод — это способ достижения какой-то цели.