Повышение антикризисной устойчивости организации на основе управления кредиторской и дебиторской задолжностями

Антикризисное управление – это система форм и методик выполнения антикризисных процедур в отношении конкретной предприятия. Антикризисное управление – микроэкономическая категория, отражающая отношения, складывающиеся на уровне предприятия с момента ее создания до момента ликвидации.
Предприятию очень легко попасть в кризисную ситуацию, но найти пути выхода из нее достаточно сложно. Чаще всего это происходит таким образом, что, когда дело налаживается, руководитель ослабляет рычаги управления и управления. Через некоторое время предприятие работает по инерции, но возникают трудности в той или иной сфере деятельности, а поскольку этими проблемами никто не занимается, и никто их не решает, они начинают разрастаться и приобретать колоссальные размеры [12].
Когда эти трудности уже явно выходят на поверхность и их трудно не заметить, руководитель начинает активно искать пути их решения, тем самым прибегая к антикризисному менеджменту.
В научной литературе термин «антикризисное управление» появился относительно недавно, при этом однозначность подходов к его определению еще не выработана.
В одних случаях оно отождествляется с управлением организацией в условиях общеэкономического кризиса, в других понимается как управление хозяйствующим субъектом, находящимся накануне банкротства, в третьих связано с деятельностью антикризисных управляющих, осуществляемых в рамках судебных процедур банкротства [3].
В целом антикризисное управление показывает собой целостную систему взаимосвязанных методик и приемов управления организацией, направленных на предотвращение или устранение кризисных явлений, оказывающих негативное влияние на бизнес.
В более узком смысле под антикризисным управлением обычно понимается система организационно-управленческих мероприятий, предпринимаемых в отношении отдельного предприятия, впавшего в кризисное состояние, выражающееся в низкой ликвидности, которая при условии приобретения затяжного непреодолимого характера , нейтрализуется через процедуру банкротства. В данном случае для понимания сущности антикризисного управления важную роль играет установление самого факта финансовой несостоятельности хозяйствующего субъекта [12].
В зависимости от стадии кризисного развития хозяйствующего субъекта различают следующие формы антикризисного управления: антикризисное управление в период стабильного развития; антикризисное управление в период нестабильности; антикризисное управление во время кризиса; антикризисное управление при банкротстве.
Предметом антикризисного управления, независимо от его формы, всегда выступает решение проблем (реальных и потенциальных), которые приводят к возникновению кризиса в развитии предприятия.
Как и во всякой системе, объект есть то, на что направлены силы субъектов, то есть то, на что они воздействуют.
В данном случае объектами выступают различные отдельные предприятия, фирмы, предприятия, корпорации, холдинги, кредитные и государственные учреждения, лизинговые предприятия, то есть все возможные формы организованной коммерческой деятельности.
Таким образом, все объекты можно разделить на уровни [12]:
− Мировой − (то есть на уровне кризисов мировой экономики в целом)
− макроэкономический уровень (на уровне страны в целом или отдельного территориального образования государства);
− мезоуровень (на уровне одной или нескольких отдельных отраслей);
− микроуровень (уровень индивидуального предприятия, коммерческой предприятия).
Субъектами выступают те лица, которые непосредственно участвуют в действиях на объекте, в данном случае объекты антикризисного управления.
Субъекты антикризисного управления представляют собой группу лиц, которые с помощью различных приемов и методик управленческой деятельности осуществляют функционирование объекта антикризисного управления.
К числу субъектов антикризисного управления относятся лица, имеющие право принимать управленческие решения: руководство объекта антикризисного управления, топ-менеджеры, коллегиальная группа различных специалистов смежных сфер деятельности, собственники фирм и компаний.
На государственном уровне субъектами выступают государственные органы и управления.
Кредиторы и антикризисные менеджеры выделены отдельно по субъектам. Последние нередко проявляют свою деятельность при введении на компании процедур банкротства, порядок проведения которых строго регламентирован законодательством.
Одним из значимых субъектов антикризисного управления выступают кризис-менеджеры, выполняющие работу по антикризисному управлению на профессиональном уровне и обладающие соответствующими знаниями в этой области.
Универсальных методов вывести компанию из кризиса не существует. В каждом случае требуется создать свою программу антикризисных мер.
Несмотря на это, были разработаны четыре модели поведения предприятия в условиях кризиса [6]:
− «ничего или практически ничего не делать»;
− экстренный сбор антикризисной команды;
− наличие организации стратегического планирования;
− обратиться в консалтинговую компанию.
В соответствии с первой моделью снижаются затраты предприятия, а именно:
− уменьшение фонда оплаты труда в связи с увольнением или сокращением части сотрудников (части высшего руководства, специалистов среднего звена и части работников производственного отдела).
− сокращение объемов производства и закупок;
− прекращение финансирования программ развития и продвижения сотрудников (обучение, социальные льготы и премии);
− минимизация операционных расходов (канцтовары, хозтовары, ГСМ и питание сотрудников);
− вывод непрофильных бизнес-единиц и подразделений (иногда части профильных активов);
− введение жесткого управления за деятельностью сотрудников.
Эта модель антикризисного управления не выступает нормальной. Поэтому предприятия, применяющие такую политику, обычно разоряются. Даже положительная репутация и лояльность клиентов не смогут помочь предприятия выйти из кризиса.
Вторая модель предусматривает сбор в срочном порядке антикризисной команды, которая будет решать трудности предприятия. Обычно в такую группу входит высшее руководство предприятия, а глава предприятия возглавляет созданный антикризисный комитет.
Альтернативный вариант — превратить отдел маркетинга в антикризисную команду. Но такая модель эффективна, но достаточно ограничена.
Третья модель требует наличия в предприятия организации стратегического управления и заранее созданной антикризисной группы. Данная модель поведения считается нормальной, поскольку использует системно-алгоритмический подход при разработке и, при необходимости, корректировке антикризисной стратегии.
И четвертая модель — это приглашение консалтинговой предприятия, которая возьмет на себя функции антикризисного управления. Эту модель выбирают предприятия, не располагающие достаточными человеческими ресурсами.
Таким образом, антикризисное управление показывает собой комплексную работу по управлению компанией или государственным предприятием, в основе которой лежит принцип системности и комплексности, а основная цель проявляется не только в предотвращении, эффективном устранении, снижении негативных последствий кризисов и процедур банкротства. на основе применения всего потенциала и инструментов новейшего антикризисного управления, создание антикризисной стратегии.

1.2 Сущность и значение управления кредиторской задолженностью

В условиях мирового экономического кризиса рациональная организация расчетных операций крайне важна для предоставления эффективности работы компаний. Ускорение оборота денежных средств выступает одним из значимых методов улучшения денежного положения хозяйствующих субъектов [1].
Рыночные экономические условия требуют активизации факторов, оказывающих непосредственное влияние на эффективность управления. Для предоставления эффективной работы предприятия очень важно управлять суммой кредиторской задолженности. Необеспеченность компаний собственными оборотными средствами обусловлена недостатками в предприятия учета и анализа кредиторской задолженности. Кроме того, статистика показывает, что эта задолженность характеризуется достаточно высоким уровнем доли просроченной задолженности.
Особое место в кредиторской задолженности занимают многочисленные расчеты с контрагентами и подрядчиками. Кроме того, наличие просроченной задолженности может привести к ухудшению имиджа предприятия.
Кредиторская задолженность имеет две важные характеристики:
- Он берет на себя обязательства перед большим количеством компаний, которые требуют их уплаты.
- возникшая задолженность учитывается как обязательство субъекта до момента ее уплаты [4, с. 28].
Кредиторская задолженность неоднородна по своему содержанию. Сюда входят задолженность перед контрагентами и подрядчиками, задолженность перед заемными средствами, задолженность перед бюджетом по налогам и сборам, задолженность перед предприятием по социальному страхованию, медицинскому и пенсионному страхованию сотрудников предприятия, задолженность по заработной плате работников, задолженность перед подотчетными и другие кредиторы [4].
Рассмотрим информацию о кредиторской задолженности, представленную в следующих двух таблицах, составленных по материалам Росстата [6]. Наибольшая доля кредиторской задолженности приходится на расчеты с контрагентами и подрядчиками.
Управление кредиторской задолженностью базируется на определенных принципах и методологических основах, позволяющих выделить управление кредиторской задолженностью в отдельный блок управления.
Модель управления кредиторской задолженностью предприятия формируется как совокупность отдельных финансово-математических методик, служащих методологической основой процесса управления, конкретных приемов, технологий, методов и приемов обоснования управленческих финансовых решений.
Порядок проведения инвентаризации расчетов регламентирован пунктами 3.44-3.48 Методических указаний № 49. При проведении инвентаризации расчетов инвентаризационной комиссией путем документальной проверки устанавливаются:
а) правильные расчеты с банками, финансовыми, налоговыми органами, внебюджетными фондами, иными организациями, а также со структурными подразделениями предприятия, выделенными на отдельные балансы;
б) правильность и обоснованность суммы просроченной задолженности при учете недостач и хищений;
в) правильность и обоснованность сумм дебиторской, кредиторской задолженности и задатков, в том числе сумм дебиторской и кредиторской задолженности, срок исковой давности по которым истек (3 года).
Управление каждым компонентом требует создания эффективной системы. Предприятия предпочитают предоплату или оплату при доставке, так как в этом случае отсутствует риск невозврата денежных средств за реализованную продукцию. В то же время усиление конкуренции за каналы сбыта продукции между производителями, работающими в одном сегменте рынка, диктует свои требования. Отгрузка продукции с отсрочкой платежа становится одним из основных условий при заключении договоров купли-продажи продукции.
Как рост, так и уменьшение кредиторской задолженности может привести к негативным последствиям для денежного состояния предприятия.
Итак, при анализе данных о состоянии кредиторской задолженности требуется изучить причины возникновения каждого вида задолженности, исходя из конкретной производственной ситуации на компании. В итоге исследования можно утверждать, что кредиторская задолженность выступает важной составляющей сложного механизма деятельности предприятия. Именно поэтому требуется уделить большое внимание определению и изучению данной категории, ведь от решений, принимаемых сегодня, зависят состояние и перспективы развития предприятия завтрашнего дня.