Управление крупными и международными проектами

1 Теоретические основы методов управления проектами.

1.1Сущность управления проектами

На данный момент во всех странах мира как частные, так и государственные компании в различных сферах экономической деятельности рассматривают управление проектами как одну из важнейших составляющих общего управления компанией.
Сегодня чаще всего деятельность современных компаний рассматривается как совокупность проектов. Огромная доля работы в организации выполняется в виде проектов. Изучая оценки специалистов в этом вопросе, в ближайшем будущем можно ожидать увеличения доли проектного управления во многих сферах, не исключая сферы стратегического планирования и развития предприятия [11, с.43].
Несмотря на то, что данная методика получила широкое распространение в мире, применяя ее на практике, можно обнаружить множество проблем, например [20, с.18]:
− быстрое изменение проектной среды, которое сопровождается различными неопределенностями;
− повышение стратегической значимости данной системы для компании;
− появление сложных новых задач, требующих решения в проектах;
− командная работа имеет низкую культуру, неэффективное использование ресурсов в проектах;
− неумение сотрудников глубоко изучать и усваивать базовые знания;
− отсутствие опыта реализации подобных проектов.
Для решения этих задач необходимо, чтобы каждый элемент, который обычно существует отдельно, важный для эффективного управления проектом, был объединен в единую систему, в рамках которой задачи руководителя и проектной команды решались бы с наибольшей эффективностью. Другими словами, необходимо разработать, внедрить и развивать систему управления проектами организации.
Систему управления проектами (далее СУП) можно назвать особым комплексом, наполненным различными средствами: организационными, методическими, техническими, программными, а также информационными. Основной целью этих средств является поддержка и повышение эффективности процессов планирования и управления проектами, программами и портфелями проектов в компании [17, с.318].
Целесообразно внедрять СУП в организациях, проектная деятельность которых занимает достаточную часть общей деятельности организации. Это касается и компаний, которые активно стремятся к развитию и увеличению количества успешных проектов, реализованных в организации (как внешних, так и внутренних),
Задачи системы управления проектами:
1. Эффективное управление ресурсами в условиях ограничений.
2. Обеспечение потока успешно завершенных проектов.
3. Разработка, применение и современная поддержка формализованных методов управления портфелем, программами, проектами.


Рисунок 1 – Процессы управления проектами в организации [4, с.67]
В качестве методологической основы для определения и реализации проектных задач часто используется системная методологическая модель управления проектами (рис. 1):
− Определение субъектов управления.
− Определение команды управления проектом.
− Виды или категории объектов управления (проектная деятельность и/или проекты).
− Определение объектов управления (проект, программа, портфель, проектно-ориентированная компания).
− Определение фазы жизненного цикла проекта.
− Определение уровня управления.
− Определение функциональных зон.
− Определение стадии процесса управления проектом.
− Определение модели системы.
Таким образом, можно сделать вывод, что система управления проектами представляет собой определенную структуру, включающую в себя организационно-технологические методы и инструменты, поддерживающие проектную деятельность в организации, а также повышающие эффективность реализации проектов.

1.2 Основные методы управления проектами.

В рамках параграфа мы рассмотрим существующие подходы в управлении проектами.
1) Классическое управление проектами[ 14, с.21]
Этот подход ориентирован на проекты, в которых есть строгие ограничения на последовательность задач.
Обычно классическое управление проектами состоит из 5 этапов, но вы можете добавить дополнительные этапы, если этого требует проект.
Этап 1. Инициация.
Этап 2. Планирование.
Этап 3. Развитие.
Этап 4. Внедрение и тестирование.
Этап 5. Мониторинг и завершение проекта.
2) Agile
При таком подходе проект разбивается не на последовательные фазы, а на небольшие подпроекты, которые затем «собираются» в готовый продукт.
3) Scrum
Scrum разбивает проект на части, которые могут быть немедленно использованы Заказчиком для получения ценности, называемой бэклогом продукта [9, с.38].
4) Lean
Lean этапы и их гибкость позволяют быть уверенными, что каждая часть проекта реализована так, как требуется.
5) Kanban
Kanban гораздо менее строг, чем Scrum — не ограничивает время спринтов, нет ролей, кроме владельца продукта. Канбан даже позволяет члену команды управлять несколькими задачами одновременно, чего не позволяет Scrum.
6) 6 сигм (Six Sigma)
Это более структурированная версия Lean, чем Kanban, в которую добавлено больше планирования для экономии ресурсов, повышения качества и уменьшения количества дефектов и проблем.
7) PRINCE2
Согласно PRINCE2, у каждого члена команды есть четкая роль в каждом из 7 процессов[21, стр. 56]:
Запуск проекта;
Инициация проекта (Initiation a project);
Управление проектами (Руководство проектом);
Stage control (Управление сценой);
Управление доставкой продукции;
Управление границей сцены;
Завершение проекта (закрытие проекта).
PRINCE2 можно адаптировать для проектов любого масштаба и любой тематики. Методология предлагает конкретные рекомендации по изменению жизненного цикла проекта, ролевой модели и набора обязательных документов в соответствии с потребностями проекта.
Внедрение системы управления проектами предполагает ее постоянное совершенствование. Для того чтобы выяснить, на каком этапе находится проектная деятельность в организации и понять, в каком направлении необходимо развиваться, необходимо проводить регулярную оценку эффективности.
В настоящее время не существует единой системы оценки эффективности системы управления проектами. Многие исследования в этой области являются предложениями, но единой общепринятой методики нет.
Организационную зрелость в управлении проектами можно назвать степенью, в которой компания применяет организационное управление проектами.
В настоящее время существует множество разработок по моделям зрелости, такие как [4, с.88]:
1. Project Management Maturity Model;
2. Project FRAMEWORK;
3. PM Solutions;
4. CMMI;
5. Berkeley PM Maturity Model;
6. OPM3;
Наиболее известная и часто применяемая модель – Project Management Maturity Model Гарольда Керцнера. Она состоит из пяти уровней, каждый из которых представляет различную степень зрелости (развития) практик управления проектами в компании (рисунок 2).











Рисунок 2 - Пять уровней зрелости модели Керцнера[12, с.70]

К риски отнесены к каждому уровню с точки зрения необходимости изменения корпоративной культуры [2, с.69].
Наиболее рискованным переходом считается переход на третий уровень (внедрение единой методики). Первый и второй уровни являются среднерисковыми, а четвертый и пятый – низкими.
Для каждого уровня обсуждаются:
− уровневые характеристики,
− сложность перехода на следующий уровень,
− что нужно сделать, чтобы перейти на следующий уровень,
− как перейти на следующий уровень.
Эта модель качественно оценивает зрелость управления проектами в организации. Это создает риски, связанные с субъективной оценкой качественных параметров.
Эта модель подробно описывает процессы управления, основываясь на девяти областях знаний по управлению проектами, оценка производится от управления качеством до интеграции и управления контентом.