Формирование команды для реализации проекта

Когда компания не может эффективно решать текущие проекты, стоит попробовать больше внимания уделить команде проекта.
В техническом проектировании само слово «команда» звучит для многих легковесно.
Команда проекта – это временная группа специалистов, создаваемая на период выполнения проекта [5, c.138].
Команда проекта изначально ориентирована на временной период, а не на что-либо долговременное. Модное направление (тренд сегодня) - собрать команду, отработать и распустить. Из команды остаются те немногие, кто задействован под сопровождение проекта, если это предусмотрено.
Таким образом, речь идет о некой тактической, а не стратегической экономической целесообразности.
Приличный опыт участия в различных проектах показал, что команду управления проектом набирают, как правило, из различных работников, из эффективных менеджеров. С результатами жизнедеятельности подобной команды каждому приходится сталкиваться чуть ли не ежедневно.
Также в команду управления проектом вливается технический персонал, тот же системный администратор и другие исполнители.
Выполнение проекта является командным видом деятельности. В команду проекта объединяются лица, заинтересованные в достижении результата проекта. Они активно вовлечены в проект, и он затрагивает их интересы [8, c.143].
Проектная команда – это группа лиц, выполняющих проектные работы. Как уже ранее обсуждалось, необходимо, чтобы управление проектом происходило с учетом ожиданий и интересов основных участников. В случае, если они противоречат друг другу, необходимо найти компромисс.
Заказчик проекта определяет цели проекта и осуществляет впоследствии приемку результата. Спонсор нужен для разрешения споров, выходящих за рамки компетенций руководителя проекта. При этом важно понимать, что заказчик, спонсор и руководитель проекта – это разные люди, а не один человек, совмещающий эти роли.
Заказчик и пользователь – это разные роли. Заказчик ставит цели и может принимать результат. А пользователь – будет работать с этим результатом. Если вдруг эти роли оказываются совмещены, необходимо оценивать результат с точки зрения заказчика и пользователя, не смешивая их.
Также нежелательно, чтобы заказчик совмещал и роль спонсора. Такое часто происходит при выполнении внутренних проектов, когда проект выполняется внутри организации и для внутреннего Заказчика. Но в любом случае, будет лучше, если Заказчик и Спонсор будут разными лицами.
Зачастую ход выполнения проекта в организации зависит от организационной структуры организации. Например, в функциональной структуре проекты обычно реализуются в рамках функционального подразделения. А если нужно привлечь сотрудника из другого подразделения, то необходимо договариваться с руководителем того подразделения, к которому относится сотрудник.
В таком случае есть весомые недостатки, связанные с тем, что у руководителя проекта может быть недостаточно полномочий, да и коммуникация может быть затруднена. Могут быть проблемы с координацией между подразделениями и мотивацией команды, контроль над исполнением проекта ограничен [4].
Но так же есть и положительные стороны – например, сотрудники, работая над разными проектами и в разных командах, имеют возможность совершенствовать свои навыки и получать новые. И все же управлять проектом в организации с функциональной структуре сложно.
В организации с проектной структурой каждое подразделение – это фактически проектная команда, созданная под конкретный проект. В нее входят различные специалисты, и они все свое время заняты на этом проекте. Таким образом, проектная структура – это особенность проектно-ориентированных компаний и целесообразна для больших и важных проектов [3, c.65]. В ней, тем не менее, тоже есть плюсы и минусы. Основные плюсы: наилучшие условия для эффективного управления проектом, у руководителя проекта большие полномочия, исполнители проекта полностью вовлечены в проект. Из минусов – по окончании проекта команда должна быть расформирована, и что делать исполнителям – не очень понятно. Так же возможно снижение профессионального уровня специалистов в связи с тем, что они, будучи назначенными на выполнение определенных работ в рамках этого проекта, не получают новых знаний. Кроме того возможна проблема недозагрузки ресурсов в ходе проекта.
Для большинства компаний оптимальным компромиссом между функциональной и проектной структурой является матричная структура. В которой основной недостаток – это то, что каждый исполнитель имеет двух начальников: руководителя проекта и своего линейного руководителя, из-за чего возможны конфликты при прояснении очередности и приоритетов выполняемых сотрудником работ, что усугубляется ограниченными полномочиями руководителя проекта.
Таким образом, в целом команда проекта создается в компании для решения временных ее задач на краткосрочный срок. Она подчиняется руководителю подразделения предприятия и имеет определенную градацию и задачи.

1.2.Процесс формирования команды проекта

Большинство менеджеров проектов намерены создать наилучший продукт или услугу. Но даже самые квалифицированные, образованные команды, располагающие самыми современными инструментами, могут потерпеть неудачу без правильного плана управления качеством проекта.

Рисунок 1 – Процесс формирования команды проекта [13, c.187]

Основные стадии формирования команды включают [17, c.136]:
-Планирование
-Реализация
-Контроль.
Также ключевым моментом формирования команды является определение методов и тестов для достижения, контроля, прогнозирования и верификации успеха. Обязательно включить задачи по управлению качеством в план проекта и делегировать эти задачи рабочим группам и/или отдельным лицам для составления отчетов и отслеживания показателей качества. Контроль включает в себя оперативные методы, предназначенные для обеспечения стандартов качества. Это включает в себя выявление, анализ и исправление проблем [18, c.133]. Он измеряет конкретные результаты проекта и определяет соответствие применимым стандартам. Он также определяет факторы риска проекта, их смягчение и способы предотвращения и устранения неудовлетворительных результатов.