Любая из тем на стр.7

Вариант 1. Содержание и стратегическое планирование инновационной деятельности предприятия
Введение
Актуальность данной темы исследования. Инновационная политика на строительных предприятиях обуславливается рядом объективных событий и факторов, главным из которых считается направление - развития экономики России, как инновационной, в сфере развития управления проектной деятельностью.
В течение последних десятков лет в отечественной и зарубежной литературе уделяется большой интерес методам внедрения инноваций на строительных предприятиях. Но, тем не менее, строительная отрасль, в которой за последнее время широко применяется методология управления проектами, характеризующейся определенной спецификой, рассматривающая вопросы управления проектами.
На сегодняшний день недостаточно эффективно использует методологию управления проектами, сконцентрировав основной акцент на управлении проектами в области разработки новых видов продуктов и.т.п., и не уделяя должного внимания в управлении проектами по поддержанию производственных мощностей. Как отметил В.В.Путин на пленарном заседании Петербургского экономического форума: "Задачи, которые стоят перед нами, требуют и новых подходов к управлению развитием, и здесь мы намерены активно использовать проектный принцип" .
Управление инновационными проектами - сравнительно новое направление в области управ¬ленческого менеджмента. Одной из причин формирования управления проектами, как предмета исследования, как науки, послужило обстоятельство растущей (прогрессирующей) конкуренции на мировых экономических и промышленных площадках. В связи с этим появляется потребность рацио¬нального применения существующих ресурсов (финансовых, производственных, людских) с це-лью повышения эффективности финансо¬во-хозяйственной деятельности экономического субъекта, которые требуют от менеджеров все больше сил и обработки информации. Управление проектами дает возможность выбора масштабов и направлений деятельности, независимость в управлении имеющимися ресурсами, в формировании ко¬манды проекта и привлечении внешних участни¬ков, а также в распределении результатов про¬ектной дея¬тельности.
Управление инновационными проектами стало признанной во всем мире концеп¬цией вне¬дрения новой продукции, технологии в рефор-мировании предприят¬ий и организаций. Благодаря эффективному ведению проектной деятельности, как метод ведения бизнеса, организации достигают значи¬тельного увеличения прибыли.
Как новая управленческая культура, управление проектами дает возможность осуществить трансформацию от хаотичного и спонтанного развития к це¬ленаправленному планомерному развитию, движению от отдельных проектов и про¬грамм через проектно-направленные организации и компании, к проектно - ориентированному бизнесу так и обществу в целом, как развивающимся большим системам.
Эффективное функционирование строительных предприятий в на-стоящее время является одним из важнейших факторов устойчивого эконо-мического развития России. На сегодняшний день строительный сектор облада¬ет высоким на¬учно-техническим, производст¬венным и кадровым потенциалом.
Строительство определяет стратегическое направление развития экономики страны, развитие наукоемких товаров народного потребления, иг¬рает ключе¬вую роль в структурном реформирова¬нии российской экономики.
Частичная загрузка мощностей приводит к тяжелому бремени накладных расходов в составе себестоимости. Большинство российских предприятий сохранили организационную структуру управления, с бюрократическими принципами. Ступени распределения полномочий и ответственности, стандартизованные правила, управления исходят из прецедентов, и эти принципы плохо работают в современных, развивающихся экономических условиях. В результате перечисленных причин мы наблюдаем низкую эффективность и недостаточную управляемость промышленных предприятий.
В сложившихся развивающихся экономических условиях необходимо подготовить и выстроить новую систему управления предприятием способную за наименьший срок адаптировать предприятия в соответствии с потребностями и тенденциями рынка. В связи с этим возрастает актуальность исследований в разработке научно обоснованных и практически применимых методик в эффективности управления проектами, реализуемых в условиях действующего промышленного предприятия.
Проектный подход дает возможность формировать гибкие организационные структуры, предназначенные для решения определенных задач при неизменных отклонениях от запланированного хода выполнения работ. Управление производством при помощи проектов дает возможность сосредоточиться на достижении поставленных целей, и вместо долгого и очень формального выполнения регламентированных процессов, осуществлять короткое и прямое взаимодействие, координацию и четкое разделение труда.
 
Глава 1. Теоретические аспекты управления инновационной политикой в современной экономике

1.1 Понятие, сущность и виды инноваций

Инвестиции (капитальные вложения) – это совокупность затрат материальных, трудовых и денежных ресурсов, направленных на расширенное воспроизводство, основных фондов всех отраслей народного хозяйства. Инвестиции – относительно новый для нашей экономики термин. Понятие инвестиций охватывает реальные инвестиции (затраты на воспроизводство основных фондов), «финансовые» (портфельные) инвестиции, то есть вложения в акции, облигации, другие ценные бумаги, связанные непосредственно с титулом собственника, дающим право на получение доходов от собственности
Инвесторы - это субъекты инвестиционной деятельности, осуществляющие вложения собственных, заемных и привлеченных средств в форме инвестиций и обеспечивающие их целевое использование. Инвесторами могут быть: федеральные и региональные управляющие органы, частные лица, различные юридические лица, иностранные частные и юридические лица, международные фонды, государства в целом.
Все разновидности инвестором имеют равные права на ведение инвестиционной деятельности. Инвестор может выполнять сразу несколько функций участников инвестиционного процесса. Перечислим участников инвестиционного процесса.
Заказчики - юридические или физические лица, производят финансирование проекта, контролируют его ведение на всех стадиях. Заказчик может не быть инвестором, тогда он выполняет функции владельца, распоряжается инвестициями на условиях заключенного с участниками договора.
Исполнители занимаются организаторскими функциями и занимаются непосредственным исполнением договорных обязательств.
Пользователь может не быть инвестором, тогда отношения с пользователями регулируются договором. Инвестор в этом случае ведет контроль за целевым использованием средств, распоряжается результатами проекта. Инвестор может передавать права на проект любым лицам в рамках договорных обязательств.
Существует несколько принципов инвестиционной политики:
1. «Золотое банковское правило»: использование и получение средств должно происходить в установленные сроки, и поэтому краткосрочные проекты финансируют за счет краткосрочных средств, а долгосрочные за счет долгосрочных;
2. Принцип платежеспособности: планирование инвестиций должно сохранять платежеспособность предприятия в любое время;
3. Принцип рентабельности инвестиций: для всех инвестиций необходимо выбирать самые дешевые способы финансирования;
4. Принцип сбалансированности рисков: самые рискованные инвестиции должны финансироваться за счет собственных средств;
5. Принцип приспособления к потребностям рынка: необходимо учитывать конъюнктуру рынка и свою зависимость от предоставления заемных средств;
6. Принцип предельной рентабельности: следует выбирать максимально рентабельные инвестиции.

1.2 Система внутрифирменного управления инновационными процессами

Под инвестиционным проектом подразумевают – комплекс взаимосвязанных работ капитального характера, имеющий конечный результат, определенный бюджет и срок его достижения.
Инвестпроект классифицируются по целям:
- по расширению производства, целью реализации является увеличение объемов производства и/или увеличение выручки компании;
- по снижению затрат, осуществление приводит к снижению операционных (текущих) издержек Общества;
- поддержания производства, целью реализации является поддержание производственных мощностей на существующем уровне.
Результатом выполнения проекта являются производственные, технические и прочие улучшения, а также возможные изменения, послужившие возможным улучшениям за счет реализации проекта. Результаты от реализации проекта формулируются в соответствии с критериями: конкретность, измеримость, достижимость, реалистичность.
Срок достижения результата проекта определяется графиком инвестпроекта, содержащим перечень связанных задач, которые необходимо осуществить для выполнения данного проекта, с указанием сроков и ответственных за их выполнение.
Бюджетом инвестпроекта (стоимостью проекта) является некая сумма инвестиций, необходимых для выполнения проекта. Бюджет определяется по задачам графика инвестпроекта, с разделением на периоды, в течение которых осуществляются инвестиции в определенный проект.
Бюджет инвестпроекта классифицируется по статьям затрат и способу учета средств:
По статьям:
- проектно-изыскательские работы (ПИР);
- строительно-монтажные работы (СМР);
- оборудование, входящее в сметы строек;
По способу учета средств:
- капитальные вложения – списание на проект выполненных работ и приобретенного оборудования, включается в инвестиционный бюджет,
- платежи – перечисление денежных средств по проекту, отражается в бюджете движения денежных средств; общая сумма платежей по проекту соответствует капитальным вложениям.
Для выполнения проекта по каждому ИП Комитет по инвестициям назначает руководителя проекта, выделенного на время выполнения проекта на полную занятость, либо совмещающего руководство проектом с основными обязанностями.
По представлению руководителя проекта Комитет по инвестициям определяет состав проектной группы, уровень занятости (полная или частичная) и функции сотрудников проектной группы. Численность сотрудников проектной группы, выделенных на полную занятость в прямое подчинение руководителю проекта, дополнительно рассматривается в соответствии с действующими в Обществе процедурами. Менеджеры управления инвестиций закрепляются за проектами подразделений для создания персональной ответственности за сопровождение инвестпроекта. Менеджеры управления инвестиций организуют планирование и рассмотрение проектов, а также осуществляют превентивный контроль реализации проекта.
Функциональные подразделения инициируют проекты, и участвуют в выполнении проектов в качестве назначенных исполнителей задач графиков инвестпроектов:
- техническая дирекция осуществляет принятие технических решений по проекту, включая разработку задания на проектирование, участие в выборе оборудования, приемку документации;
- дирекция по капитальному строительству ведет разработку проектной документации, осуществляет организацию и надзор за строительством вверенного объекта;
- дирекция по закупкам производит закупку проектно-изыскательских, строительно-монтажных работ, оборудования и материалов, необходимых для реализации проекта;
- управления технической дирекции участвуют в принятии технических решений, освоений мощностей при проведении пуско-наладочных работ и опытно-промышленной эксплуатации в рамках реализации проекта.
Планирование инвестпроектов на предприятии планируются и выполняются в три этапа:
1) Этап инициации проекта. На данном этапе определяется целесообразность проекта, утверждается задание на проектирование и назначается руководитель проекта;
2) Этап проектирование проекта. На данном этапе проект подвергается процедуре согласования с выделением финансирования на предпроектную проработку и разработку проектной документации, включая изыскания, техническую документацию на основное оборудование индивидуального изготовления;
3) Этап строительство (реализация) проекта. На данном этапе проводится согласование проекта по результатам разработанной проектной документации с выделением финансирования на разработку рабочей документации, приобретение оборудования и сам этап строительства.
В зависимости от проекта рабочая документация может быть включена во второй этап или выполняться на третьем этапе. Параллельное выполнение, а также выполнение этапов без оформления надлежащих документов, не допускается, исключения должны быть обоснованы и рассмотрены индивидуально (закупка оборудования на стадии проектирования и.т.п.)
Плановым документом по проекту является Паспорт проекта, содержащий выполнение следующих действий:
1) На стадии «инициация»:
- Инвестиционная заявка, с описанием работ по проекту и результатов, заданием на проектирование.
2) На стадии «проектирование»:
- Инвестиционная заявка,
- План проектирования, с графиком и бюджетом на проектирование, предварительными экономическими показателями.
3) На стадии «строительство»:
- Инвестиционная заявка;
- План проектирования;
- План строительства, с графиком и бюджетом на строительство, уточненными экономическими показателями.
Рассмотрение Инвестиционной заявки на ИП выполняет Комитет по инвестициям при генеральном директоре, принимая решения по следующим вопросам:
- определяет целесообразность проекта,
- назначает руководителя проекта,
- принимает решение о необходимости выполнения предпроектной проработки альтернативных вариантов реализации проекта,
- определяет возможность и целесообразность реализации проекта «под ключ»,
- утверждает задание на проектирование.

1.3. Методы оценки эффективности инноваций

Предприятие является комплексом, который включает в себя все виды имущества, которые включают в себя необходимые для производства активы. Для оценки предприятия в рыночной экономике используется оценка инвестиционных проектов.
Одним из наиболее удачных подходов является сопоставление соответствующих методов оценки в условиях стационарной и нестационарной экономик, исходя из общепринятых принципов определения эффективности инвестиций. Данный процесс является достаточно важным для формирования инвестиционного климата.
Под стационарной экономикой понимается хозяйственная система, свойственная благополучным промышленно развитым странам, макроэкономические показатели деятельности которой относительно плавно меняются либо монотонно, либо в рамках нормальных рыночных циклов, и динамика значений которых достаточно хорошо предсказуема, по крайней мере, в краткосрочной, а нередко и среднесрочной перспективе.
В процессе анализа выявляются важнейшие отличия рекомендуемых критериев оценки эффективности проекта в стационарной и нестационарной экономиках. Действительно, в первом случае основным является расчет NPV, т.е. чистой современной или будущей стоимости. В условиях стационарной экономики, когда есть развитый фондовый рынок, риск понимается как волантильность доходности и можно формировать оптимальные портфели активов с положительной связью «риск-доходность» и т.д., указанная гипотеза реинвестирования по норме дисконта с определенными оговорками вполне приемлема.
Конечно, в нашей экономике имеется немало доходных возможностей использовать прибыль (положить на депозит в банк с тем или иным уровнем риска и при той или иной инфляции национальной и иностранных валют, вложить в другие, тоже рисковые проекты или пакеты ценных бумаг и т.д.), но возможностей реинвестировать по ставке дисконта обычно нет. Поэтому следует выделять рассматриваемый сценарий использования средств проекта при оценке его эффективности. Чтобы отличить в этом случае значения новых показателей, свойственных нестационарной экономике, от традиционных показателей, свойственных стационарной экономике, к аббревиатурам показателей добавляется буква R (реальный), т.е. показатели из NPV (чистая текущая стоимость) и NFV (чистый компаундированный доход) преобразуются в RNPV и RNFV.
В наших условиях при расчетах интегральных показателей эффективности (NPV, NFV, RNPV, RNFV и др.) ключевые параметры (и прежде всего норма дисконта) не остаются постоянными, а меняются во времени, следовательно по шагам. Ставки же реинвестирования средств проекта меняются еще и по рассматриваемым сценариям. Не менее важным является то, что в нестационарном случае опять же по системным соображениям усиливается роль будущей стоимости при оценке эффективности проекта. Поэтому по существу речь идет не просто о добавлении еще одной буквы R или о том, чтобы вместо начала жизненного цикла все потоки приводить к его концу, а речь идет о конкурирующем критерии эффективности проекта – вместо NPV и NFV использовать для оценки проектов RNFV или, что эквивалентно по результату оценки, но менее удобно, RNPV, в которых учитываются не абстрактно-идеальные, а реальные российские возможности реинвестирования прибыли.
Отметим важную деталь. Российская экономика – высокорисковая. Поэтому при использовании для оценки проектов показателей RFV и RHFV нужно, как и при традиционном подходе:
• либо проигрывать все возможные сценарии, оценивая их по безрисковым ставкам дисконтирования и реинвестирования, а затем на базе полученных величин определять ожидаемые значения RFV и RHFV,
• либо определять ожидаемую эффективность по одному базовому умеренно-пессимистическому сценарию.
1.4. Управление организационными проектами в компании

В своей работе специалисты управления организационными проектами руководствуются:
 ТК РФ
 Внутренними положениями Общества, направленные на стимулирование и дающие мотивацию сотрудникам привлеченных для реализации организационных и IT проектов.
Под понятием «Организационный проект» подразумевается проект, реализующий организационные изменения, повышающие эффективность процессов управления и производства (реинжиниринг, реструктуризация, оптимизация оргструктур, бизнес-процессов, численности и т.д.) в соответствии с поставленными целями и задачами.
Границами организационного проекта является перечень объектов включенных в проект, в отношении которых решаются задачи, направленные на достижение целей проекта (бизнес-процессы и процессы производства, подразделения, информационные системы, функциональные области, документы и документооборот и др.)
Заказчиками организационных проектов выступает «подразделение». Подразделение - совокупность должностей (штатных единиц) и/или подразделений, объединенных выполнением определенной функции (функций);
 1-й уровень - дирекция, управление, управление непосредственно подчиненное генеральному директору Общества.
 2-й уровень - управление, центр, служба (на правах управления), рудник, фабрика;
 3-й уровень - отдел, центр, служба, отделение, участок.
Цель организационных проектов является повышение эффективности бизнеса в заданных областях (оргструктура, бизнес-процессы, производство, информационная среда, управление эффективностью и т.д.) согласно целям и стратегии Общества. В рамках организационных проектов решаются следующие задачи:
а) совершенствование существующей или создание новой организационной структуры управления Общества или отдельных его подразделений;
б) совершенствование существующих или разработка новых бизнес-процессов Общества, а именно;
 совершенствование существующих или разработка и описание новых процедур Общества;
 выявление и снижение производственных и иных потерь и устранение их причин;
 выявление и устранение «узких мест» и не эффективностей в деятельности подразделений.
Результатом (продукт) проекта является организационные улучшения, аналитические или аудиторские отчеты, информационные модели и.т.п.
Участники организационного проекта и их роли отражены в таблице 1.
Таблица 1 - Участники организационного проекта и их роли.
Участник Роль
Заказчик проекта Лицо, заинтересованное в осуществлении проекта и достижении его целей, определяющее основные параметры будущего результата проекта, принимающее результат проекта в эксплуатацию, ответственный за эксплуатацию результата проекта
Куратор проекта Руководитель подразделения, который курирует проект со стороны Общества по своему направлению деятельности
Эксперт Специалист (работник Общества), дающий заключение при рассмотрении какого-нибудь вопроса в процессе реализации проекта на любом из его этапов
Консультант Специалист, дающий профессиональные рекомендации, советы, заключения по вопросам своей специальности, в т.ч. по вопросам соблюдения методологии описания бизнес-процессов и ведения каталога бизнес-процессов Группы компаний
Руководитель проекта (рабочей группы проекта) Работник Общества, ответственный за оперативное управление проектом, достижение целей проекта в рамках бюджета, в срок и с заданным уровнем качества
Рабочая группа проекта (участники проекта) Группа работников Общества, привлеченных к выполнению работ проекта. Создается целевым образом на период осуществления проекта. Может включать как внутренних, так и внешних исполнителей, консультантов, экспертов
Комитет проекта Коллегиальный орган управления проектом, назначенный приказом генерального директора Общества, который обеспечивает оперативное руководство проектом, определяет приоритеты, контролирует ход реализации проекта, вносит изменения в проект и принимает корректирующие меры для успешного выполнения проекта, в т.ч. параметров проекта
Управляющий комитет по организационным проектам (далее в тексте - УК) Коллегиальный орган, создаваемый решением генерального директора Общества, который определяет основные направления организационных изменений в Обществе, рассматривает и утверждает проектные инициативы и уставы организационных проектов, рассматривает и утверждает, результаты организационных проектов и принимает решение о завершении и закрытии проекта, а также о премировании участников проекта
Таблица 2 - Инструментами управления организационными проектами
в компании
Инструменты Описание
Устав проекта документ, определяющий основные цели проекта, продукт (ожидаемые результаты) проекта, бизнес - выгоды от проекта. КПЭ, основные этапы проекта, бюджет проекта и участников проекта. Разрабатывается руководителем проекта и утверждается на УК.
Бюджет
проекта сумма инвестиций, необходимых для выполнения организационного проекта, включает затраты на ресурсы и работы по плану, в т. ч. затраты на пред проектные работы с привлечением внешних подрядчиков, а также мотивирование (премиальный фонд) работников на достижение результатов проекта. Бюджет может корректироваться по результатам уточнения потребностей проекта и выявления изменений. Запросы на изменения бюджета проекта выносятся на рассмотрение УК и оформляются корректировкой бюджета в соответствии с процедурой, предусмотренной в Обществе.
График
проекта Документ, отражающий основные этапы выполнения работ по проекту и их требуемую детализацию по срокам, ответственным за выполнение, видам привлекаемых ресурсов. Разрабатывается руководителем проекта и утверждается Комитетом проекта. Как правило, выполняется в MS Excel или MS Project.
Заявка на изменение Документ, отражающий изменения в проект сроки выполнения проекта, продукт проекта, бюджет проекта. КПЭ проекта.
Разрабатывается руководителем проекта и утверждается на УК.

Рассмотрим этапы организации осуществления организационными проектами.
Выполнение работ по проекту делится на следующие этапы:
1. Этап инициация проекта. На этапе инициации проекта заказчик проекта оформляет на УК заявку - проектную инициативу с указанием темы проекта, сроков реализации проекта, укрупненного бюджета, результата (продукта) проекта в соответствии с критериями: конкретность, измеримость, достижимость, реалистичность. УК рассматривает заявку и принимает решение об инициации проекта или отказе в реализации проекта. В случае решения об инициации проекта УК определяет руководителя проекта. Руководитель проекта оформляет Устав проекта. Устав проекта выносится на Управляющий комитет. В случае положительного заключения на УК, заказчик проекта оформляет приказ о запуске проекта.
2. Этап планирования проекта. На этапе планирования проекта руководитель проекта детализирует график проекта и бюджет проекта и утверждает его на Комитете проекта. В необходимых случаях Комитет проекта инициирует привлечение в проект работников ДО, внешних консультантов и (или) подрядных организаций. Решение утверждается УК. Руководитель проекта организует заключение договоров с подрядными организациями.
3. Этап исполнения и мониторинга проекта. На этапе исполнения и мониторинга осуществляется:
- обучение участников рабочей группы проекта (при необходимости);
- распределение ролей и плановых заданий между участниками рабочей группы проекта в соответствии с утвержденным графиком проекта (ответственный - руководитель проекта);
- описание бизнес-процессов, подлежащих оптимизации в рамках проекта, формирование целевой модели бизнес-процессов в соответствие с Положением «О моделировании и актуализации описания бизнес-процессов ООО «Дженерал Девелопмент Групп»;
- контроль над ходом выполнения проекта (этапа проекта) со стороны руководителя проекта и Комитета проекта;
- контроль над использованием бюджета проекта (этапа проекта) со стороны руководителя проекта и Комитета проекта;
- анализ отклонений, разработка корректирующих мероприятий для достижения целей проекта (ответственный - руководитель проекта);
- корректировка графика проекта;
- ведение документации по проекту.
4. Этап завершения проекта. На этапе завершения проекта осуществляется:
- подписание акта выполненных работ по заключенным договорам:
- подготовка, сбор и распределение информации, необходимой для формального завершения проекта, формирование Архива проекта, размещение Архива проекта в СУЗ (корпоративная система управления знаниями) Общества;
- подготовка и утверждение на управляющий комитет отчета о выполнении работ по проекту;
- передача продукта проекта заказчику;
- подтверждение результатов проекта заказчиком проекта (служебная записка);
- оформление итогового протокола управляющего комитета (УК) о завершении проекта.
На этапе завершения этапа проекта (подпроекта) осуществляется:
- подписание акта выполненных работ по заключенным договорам на этапе/ подпроекте;
- подготовка и утверждение на Комитете проекта отчета о выполнении работ по этапу/подпроекту
На этапе завершения проекта (или этапа проекта, подпроекта) руководитель проекта осуществляет подготовку документов для премирования работников, задействованных в реализации проекта (этапа проекта, подпроекта), для рассмотрения на Комитете проекта и утверждении на УК.
Управляющий комитет создается численностью не менее 5 человек из числа руководителей 1-го уровня и несет ответственность за реализацию всех организационных проектов Общества. Руководителем управляющего комитета является генеральный директор ООО «Дженерал Девелопмент Групп».
Задачами и функциями управляющего комитета является:
 утверждение устава и бюджета организационного проекта;
 утверждение руководителя проекта и куратора проекта (при необходимости), кураторами организационного проекта назначаются лица из числа работников подразделений Общества, на объектах которых реализуется организационный проект.
 оценка сложности проекта в соответствии с параметрами, приведёнными в таблице 5.

Рисунок 1 - Структура управления организационными проектами

Таблица 3 - Оценка сложности проекта.
Параметры Уровень Критерий оценки Балл
Техническая сложность проекта Простой Моно проект с четко определенной конечной целью 1
Средней сложности - комплексный проект, состоящий не более чем из 2-3-х проектов (этапов);
-конечная цель четко определена, по мере реализации (отдельные под цели проекта могут уточняться) 2
Сложный - комплексный проект, состоящий более чем из 3-х этапов;
-конечная цель проекта определена, по мере разработки проекта может быть скорректирована. 3

Новизна решений Типовой проект/новая разработка не требует модификаций 1
Требуется разработка отдельных новых элементов 2
Усовершенствование существующих схем 3

Новые технические (бизнес) решения 4
Режим работы Командировки Без командировок 0
командировки 1
Сверхурочная работа Отсутствует (в пределах рабочей смены) 0
Периодическое выполнение работ по проекту за пределами рабочего дня/смены 1
Условия работы Работа в офисе Нормальные условия 1
Работа в производственных цехах Подразделения на шахтной поверхности (СОФ, КПРР, ЦОГР, ПУР и.т.д.) 2
Шахта, стволы 3
Численность в управлении проектом До 10 человек 1
До 15 человек 2
До 25 человек 3
Свыше 25 человек 4
Итоговая оценка сложности проекта Сумма баллов
Простой От 4 до 8
Сложный От 9 до 16
 общий контроль выполнения за реализацией организационного проекта;
 утверждение результатов проекта;
 утверждение изменений графика проекта. Бюджета проекта;