Финансирование и управление стоимостью проекта по развитию нового бизнес-направления компании

ВВЕДЕНИЕ

Стоимость проекта – один из трех основных факторов, ограничивающих возможности реализации любого проекта. Ограничение по стоимости, срокам и требования к проекту в предметной области, позволяют выполнить его в запланированных временных рамках и денежных средств, с достижением запланированных ранее результатов. Управление стоимостью проекта ставит перед руководителем цель – завершить его с соблюдением рамок установленного бюджета.
Эффективный руководитель при управлении финансированием и стоимостью проекта по развитию нового бизнес-направления компании, помимо управления прямыми затратами проекта управляет косвенными затратами и расходами по проекту, таким образом играя роль руководителя или владельца предприятия. Чтобы это осуществить, руководитель проекта нового бизнес-направления компании должен знать все аспекты ведения бизнеса, в том числе и как управлять стоимостью проекта. Его навыки и компетентность в этой области важнее прочих навыков и технических умений.
Любой проект сопровождается подсчетом затрат на тот или иной проект, а также расчетом его экономической эффективности. При организации финансирования и управления стоимостью проекта по развитию нового бизнес-направления компании используется много как традиционных, так и специфичных методов, связанных с управлением стоимостью, которые позволяют довольно точно предсказать результат и минимизаровать риски неполучения прогнозируемого финансового результата.
Целью исследования является изучение вопросов финансирования и управления стоимостью проекта по развитию нового бизнес-направления компании.
Для достижения поставленной в работе цели решаются следующие задачи:
 провести теоретическое исследование основ финансирования и управления стоимостью проекта развития компании;
 исследовать управление стоимостью и финансированием проекта по производству новой депрессорно-диспергирующей присадки в ОАО «Ангарский завод полимеров».
Объектом исследования является проект по развитию нового бизнес-направления компании.
Предмет исследования – финансирование и управление стоимостью данного проекта.
Теоретические и методические вопросы оценки стоимости и финансирования проекта рассмотрены в работах отечественных и зарубежных ученых: Балашова А.И., Бараненко С.П., Володина С.В., Гонтаревой И.В. Коваленко С.П., Верзуха Э., Йордона Э, Джалоты П., Ларсона Э.У., Лича Л., Ньютона Р., Сооляттэ А.Ю.
Для решения поставленных задач в работе использовались теоретические и методические основы исследования рисков инвестиционных энергетических проектов Вайсблата Б.И. и Долнакова А.Е.
Структура работы включает введение, два раздела, заключение, список использованных источников.
 
1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФИНАНСИРОВАНИЯ И УПРАВЛЕНИЯ СТОИМОСТЬЮ ПРОЕКТА РАЗВИТИЯ КОМПАНИИ

1.1 Проектное управление как способ развития деятельности компании

Термин «проект» происходит от латинского слова projectus, что в переводе означает «выступающий», «выдающийся», «брошенный вперед» [1, c. 21].
Недостаточное осмысление и проработка теоретических и методологических основ в реализации проектного управления ведет к понижению эффективности управления предприятием, усилению кризисных явлений, сдерживанию внедрения прогрессивных инновационных процессов в их реструктуризации и выхода на уровень развитых стран. В данном случае значение имеют исследования, связанные с совершенствованием управления предприятием на разных стадиях жизненного цикла проекта.
Жизненный цикл представляет собой этапы, которые проходит предприятие в процессе ведения своей деятельности.
Рассмотрим особенности жизненного цикла. Основными этапами жизненного цикла являются: создание; рост; зрелость; спад; реорганизация (реструктуризация) или санация; банкротство, ликвидация.
Стадия создания подразумевает его образование и становление. Данный этап знаменуется свидетельством о регистрации юридического лица.
Данная стадия также характеризуется процедурами: уточнения сферы деятельности предприятия; определения целей и выбор стратегии деятельности; разработки производственной и организационной структуры предприятия; подбора необходимого персонала; закупки оборудования, сырья; организации производства продукции (услуг) и управления предприятием.
Этап роста предприятия и расширения его деятельности на рынке характеризуется следующими процессами: позиционирования продукции предприятия; поиском лучших партнеров; завоеванием доли рынка; обеспечения рентабельности работы предприятия [7, c. 12].
Характеристиками стадии зрелости предприятия являются: успех работы предприятия; применение отработанной технологии и организации производства; применение прогрессивных форм и методов управления предприятием; проведение активной маркетинговой деятельности.
На сегодняшний день в науке управления существует несколько моделей жизненного цикла предприятия. Исследование моделей жизненного цикла предприятия способно построить системное представление об организационных проблемах и отношениях. Такие модели позволяют:
 прогнозировать возникновения критических ситуаций;
 получить возможность подготовиться к критическим ситуациям или предотвратить их;
 получить описание внутренней среды предприятия;
 зафиксировать отклонения от направления развития предприятия;
 получить возможность решения реальных проблем предприятия.
Задачей менеджмента как науки выступает предложение универсальных и эффективных моделей жизненного цикла предприятия в различных ситуациях деятельности предприятия.
Примером такой модели выступает модель Ларри Грейнера, разработанная в 1972 г. Согласно автору на построение модели организационного развития влияют всего пять факторов: возраст организации; размер организации; этапы эволюции; этапы революции; темпы роста отрасли.
Л. Грейнер в своей модели выделил пять этапов эволюции и революции, получивших название «стадий роста». Одна такая стадия является следствием предыдущей и причиной следующей стадии. Все эволюционные периоды имеют доминирующий стиль управления, который применяется с целью поддержания роста. Все революционные периоды при этом имеют характеристику доминирующей проблемы управления, которую необходимо решить для возможности продолжения роста предприятия. 
ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Управление стоимостью обеспечивается посредством реализации в ходе проекта следующих процессов:
 оценки стоимости;
 разработки бюджета проекта;
 контроля стоимости проекта.
Процессы управления стоимостью проекта обеспечивают:
 понимание менеджером проекта, заказчиком и инвестором проекта прогнозной стоимости отдельных работ, пакетов работ и всего проекта (процесс оценки стоимости);
 четкое понимание менеджером проекта, когда, сколько и на что будут израсходованы денежные средства в проекте (процесс разработки бюджета);
 отсутствие в проекте непредвиденных расходов, снижение количества изменений и отклонений фактического бюджета от утвержденного базового бюджета (процесс контроля стоимости).
При этом указанные процессы, как и любые процессы в ходе выполнения проекта, могут быть итеративными и выполняться на принципах последовательной разработки.
Основные задачи менеджера проекта при управлении стоимостью:
 определение общих правил и принципов управления стоимостью проекта;
 разработка системы управления стоимостью проекта;
 привлечение соответствующих функциональных специалистов к работам по оценке стоимости;
 оценка количества ресурсов, необходимых для реализации работ проекта;
 организация разработки сметы и бюджета проекта;
 обеспечение финансирования проекта согласно финансовому плану;
 учет фактических затрат в ходе проекта;
 контроль стоимостных параметров проекта, выявление отклонений и своевременное выполнение корректирующих воздействий;
 архивирование фактической информации о стоимостных параметрах проекта.
Управление стоимостью проекта эффективно снижает его себестоимость и позволяет обеспечить максимально возможной прибылью участников проекта, а также минимизировать их финансовые риски.
На стадии планирования оценка стоимости проекта часто объединяется с определением его бюджета. Оценка производится на предынвестиционной, предпроектной и проектной стадии жизненного цикла проекта. При этом значение стоимости последовательно уточняется, однако все равно стоимость определяется с некоторой погрешностью.
Управление стоимостью проекта позволяет задать контрольные точки и управлять им на каждой стадии его жизненного цикла.
Потребность в зимнем и арктическом дизельном топливе в России достигает 30% от общего объема производства дизельного топлива, однако фактический объем его производства составляет около 17%.
Наиболее актуальным и перспективным способом регулирования низкотемпературных свойств различных сортов и классов ДТ является применение депрессорных и депрессорно-диспергирующих присадок. При рабочих концентрациях депрессорных присадок 0,02-0,04 % потребность в них оценивается в 1200 т/год.
Предлагается организовать в ОАО «Ангарский завод полимеров» производство новой депрессорно-диспергирующей присадки.
В год планируется производить 1200 т. депрессорно-диспергирующих присадок.
Длительность проекта 12 лет.
Величина инвестиций 330 922 тыс. р., в том числе:
 основные средства – 310 000 тыс. руб.;
 оборотные средства – 20 922 тыс. руб.
Финансирование:
собственные средства – 198 522 тыс. руб.;
кредит банка – 132 400 тыс. руб..
Ставка кредита – 10%.
Ставка дисконтирования – 16%.
Дисконтированный период окупаемости 4,741 лет
Чистый дисконтированный доход 177 910 тыс. руб.
Индекс доходности 1,584
Внутренняя норма доходности 35,8%.
Показатели экономической эффективности проекта позволяет рекомендовать проект к внедрению.