Мотивация персонала организации

соответствующая карточка, которая позволяет получить балльную оценку результатов его труда и дифференцировать размер вознаграждения согласно величиной оценки.
Система оценивания строится на основе соответствующих факторов (для рабочих их три, для служащих – четыре), каждый из которых имеет соответствующее количество показателей оценки (для рабочих от двух до пяти, для служащих от двух до трех). Каждый показатель имеет базовый коэффициент весомости и пятибалльную оценку. Вышесказанное рассмотрим на примере одного из факторов оценки эффективности работы служащих, которые приведены в таблице 1.

Таблица 1. - Пример оценки эффективности работы служащих
Фактор и показатели его оценки Базовый коэффициент весомости Балльная оценка показателей, коэффициент

1 балл 2 балла 2 балла 4 балла 5 баллов

1. Подготовка:
1.1 Образование 0,05 0,05 0,1 0,15 0,20 0,25
1.2 Опыт и компетентность 0,10 0,10 0,20 0,30 0,40 0,50

Технология оценки и определения вознаграждения при материальном стимулировании по этой системе такова:
1) разработка шкалы балльной оценки каждого показателя;
2) ввод карты оценки на каждого работника;
3) установление минимального уровня оценки и размера вознаграждения за этот уровень.
Эта система довольно сложная, но ее применение, как показывает практика зарубежных предприятий, дает значительный социально-экономический эффект за счет повышение мотивации и стремления работников добиться максимальной границы в материальном стимулировании их труда.
Заслуживает внимания система мотивации персонала, которая применяется в Нидерландах. Ключевым моментом, определяющим заинтересованность и активность работников, является высокий уровень социальной защищенности, льгот и компенсаций.
Основные направления мотивации защиты прав наемных работников закреплены законодательно в соответствующих актах и положениях. Руководство фирм, учреждений и организаций имеет право отклоняться от них только в сторону увеличения.
Законодательством Нидерландов установлено также, что при необходимости консультации врача работнику предоставляется два оплачиваемых часа, в течение которых он может осуществить визит к специалисту. На отдельных предприятиях этой страны при отсутствии невыходов на работу по каким-либо причинам (в частности, через болезнь) в течение 3-х месяцев работник получает дополнительно один оплаченный день отдыха.
Итак, формирование эффективной социально-экономической мотивации персонала предприятия является неотложным требованием сегодняшнего дня. Сейчас на большинстве предприятия такого механизма не существует, об этом свидетельствует их убыточность, значительная текучесть кадров и другие негативные процессы, первопричиной которых является низкий уровень удовлетворенности трудом, низкий уровень удовлетворения основных потребностей работников.


ГЛАВА 3. Особенности разработки и внедрения современной модели мотивации эффективности труда на предприятиях

Система мотивации на уровне предприятия должна базироваться на таких требованиях:
- предоставление равных возможностей относительно занятости и должностного продвижения по критерию результативности труда;
- согласование уровня оплаты труда с его результатами и признание личного вклада в общий успех;
- создание надлежащих условий для защиты здоровья, безопасности труда и благосостояния всех работников;
- обеспечение возможностей для роста профессионального мастерства, реализации способностей работников;
- поддержание в коллективе атмосферы доверия и заинтересованности в реализации общей цели.
Система мотивации должна быть простой и понятной для работника, быть гибкой, давать возможность сразу же поощрять каждый положительный результат работы. Размеры поощрения должны быть экономически и психологически обоснованы. Поощрение персонала важно организовать по таким показателям, которые воспринимаются каждым как правильные. Системы поощрений должны формировать у работников ощущение справедливости материальных вознаграждений и способствовать повышению заинтересованности работников в улучшении не только индивидуальной работы, но и работы в деловых отношениях с другими сотрудниками.
В России мотивационный механизм, который был бы адекватен современному уровню развития рыночной экономики, только начинает формироваться. Отсюда стратегический курс на высокий уровень образования, квалификации и этики работников, совершенствование системы управления трудом, предоставление широкому кругу сотрудников условий для расширения знаний, непрерывного повышения профессионального мастерства. Самой распространенной ошибкой современной мотивационной политики предприятий является механическое копирование как старой советской схемы мотивации, так и западных моделей, без учета изменений, национальных особенностей и специфики компании.
Первоочередным направлением институциональных преобразований является совершенствование финансовых аспектов стимулирующего механизма. Учитывая это, важным является обеспечение на государственном уровне формирование гибкой заработной платы, поддержание ее на достойном уровне и ее совершенствования межведомственного и межквалификационного соотношение. В то же время нематериальные мотивы и стимулы не следует считать второстепенными - их роль в современной практике управления постоянно растет.
Оценка эффективности мотивации труда является очень сложной, поскольку результаты мотивационного воздействия зависят от множества переменных, выделение роли каждого из которых является весьма проблематичным.
Известный исследователь проблем мотивации труда Г.Т. Куликов считает, что «эффективность мотивации трудовой деятельности достигается благодаря регулирующим функциям мотивационного механизма, который должен быть неотъемлемой составляющей системы управления предприятием». Я полностью разделяю это мнение, но считаю, что основанием для регулирования должно быть, прежде всего, измерения степени достигнутой эффективности мотивации.
Сложность решения этой задачи для экономистов заключается в том, что так или иначе результативность внешнего воздействия зависит от взаимодействия внешних и внутренних мотиваторов личности, то есть непременно касается как оценки действенности методов экономической и социальной мотивации, так и необходимости учета множества разновекторных мотивов индивидуального и коллективного трудового поведения, практически неисследованных особенностей национального трудового менталитета. Сегодня есть основания утверждать, что консервативное отношение к мотивации со стороны экономистов почти преодолен, однако в теории и практике пока не сформировался единый системный подход к определению сущности эффективности мотивации и проведения ее оценки через призму экономической науки.
Большинство авторов соглашаются, что оценка эффективности мотивации труда должна отражать степень достижения тех целей, которые ставит руководство предприятия и работники. Считаю этот подход вполне логичным, ведь мотивация в сфере труда - это процесс побуждения к труду с целью достижения личных целей и целей организации.
Сущность разработки методики определения силы экономической и социальной мотивации работника и коллектива работников отражает следующий алгоритм:
1) используя экспертный метод, выявить и сформировать перечень мотивов, потенциально способных влиять на активизацию трудовой деятельности персонала;
2) осуществить распределение мотивов на две группы - экономические и социальные;
3) выделить «мотивационное ядро» доминирующих экономических и социальных мотивов трудовой деятельности для дальнейшего анализа экономической и социальной эффективности мотивации;
4) используя квалиметрические факторно-критериальные модели оценить степень их удовлетворения и уровень мотивации персонала.