Фрагмент для ознакомления
2
практически не пересекаются со своими подчиненными, но, тем не менее, вся ответственность за их действия лежит именно на руководителе.
Содержание принципа ясности задач заключается в том, что стороны делегирования полномочий должны досконально понимать поставленные цели и способы ее достижения. Если у исполнителя низкий уровень зрелости, то неконкретные задачи могут привести к ошибкам и невыполнению поставленных задач. Руководитель же в свою очередь не сможет проконтролировать процесс выполнения и оценить эффективность выполненных работ.
Данный принцип относится и к делегированию и к структурному делению. В теории он очень прост, но его очень сложно применить в практической деятельности. Все зависит от того, насколько правильно распределены руководящие должности, ведь от интеллекта и квалификации руководителя зависит содержание работы и эффективность делегирования полномочий.
Полномочия, которые делегируются подчиненным, должны соответствовать результату, т.е. этих полномочий должно быть столько, сколько нужно, чтобы выполнить задание. Данный принцип делегирования полагает, что цель установлена, планы разработаны и все это доведено до сотрудника, которому делегируются полномочия. Исходя из данного принципа, можно сказать, что планирование и есть предпосылка для решения поставленных задач.
Принцип скалярности заключается в том, что есть определенная цепочка отношений между руководителями и подчиненным в рамках всей компании. Эти отношения строятся на занимаемой должности. В каждой компании есть высший руководитель и чем более четко подчиненный осознает эту цепочку отношений, тем результативнее процесс принятия решений. Сотрудники, исполняющие полномочия, должны четко знать кто им выдал задание и кому должно передаваться решение ситуаций, если они выходят за рамки этих полномочий.
Таким образом, делегирование полномочий – это процесс передачи руководителем из своей сферы деятельности функций и прав подчиненным лицам, направленный на улучшение рабочей силы руководителя, оптимизацию рабочего процесса и достижение целей организации.
1.2 Основные модели делегирования полномочий
Делегирование полномочий проявляются в виде двух общих типов: линейные и аппаратные (штабные).
Линейные полномочия идут от руководителя к сотруднику, который ему подчиняется, и затем уже дальше по цепочке к другим подчиненным.
Руководитель, у которого есть линейные полномочия, может принимать решения в определенных рамках и действовать без согласования с вышестоящими руководителями. Эти рамки полномочий, как правило, юридически закреплены во внутриорганизационных документах или в законе.
Именно эта цепочка действий и создает в организации иерархию управления. Можно привести пример цепи команд - военная организация.
Если длина цепи будет большая, то скорость обмена информацией снижается. Поэтому когда руководитель передает информацию, он должен учитывать принцип единоначалия и помнить о нормах управляемости. Так, в соответствии с принципом единоначалия, сотрудник получает задания только от одного руководителя и несет ответственность тоже только перед ним. А норма управляемости — это то количество сотрудников, которые подчиняются данному руководителю.
Штабные полномочия в системе управления нужны для того, чтобы не нарушать принцип единоначалия и при этом использовать знания специалистов для консультаций и других заданий.
Виды штабных полномочий бывают разные: рекомендательны, - координационные, согласительные, контрольно-отчетные. Так, например, рекомендательные полномочия используются тогда, когда сотрудник, обладающий этими полномочиями, может дать совет или решить проблему в своей профессиональной области. Координационные полномочия дают возможность вырабатывать и принимать общие решения. Контрольно-отчетные полномочия дают возможность сотрудникам, имеющим эти полномочия, проверять работу руководителей и исполнителей, они могут требовать от них информацию, анализировать ее, а также и направлять результаты в специальные органы.
Конечно, линейная система это более жесткая форма организации компании. Ее основа стоит на принципе единообразия способа раздачи распоряжений. Данный принцип сформулировал Файоль.
Согласно данному принципу каждый уровень в организации может получать задания только от вышестоящего уровня. Все отделы в организации составляют часть системы, так называемый официальный канал. Именно по этому каналу проходит линия передачи прав и ответственности. Именно поэтому здесь применяется термин однолинейная модель.
Название «мостик Файоля» возникло потому, что в этой схеме наблюдается взаимозависимость цепей и взаимозависимость задач (рисунок 3).
Рисунок 3 – Модель «Мостик Файоля»
На ряде предприятий данная схема работает и сейчас и является весьма результативной.
Функциональная система основана на том, что поручения и приказы проходят на основе характера решаемых задач, а не так как они передвигаются по уровням организации.
Можно обозначить и другой тип, который немного видоизменен. Это штабные менеджеры, которые получают информацию, обрабатывают ее и оказывают помощь своему руководителю подготовить решение этой задачи.
Это нужно для того, чтобы снизить нагрузку на высшего руководителя, а также и снизить лишние затраты и т.д.
Штабная система это совокупность линейной системы и системы, которая базируется на выполнении каких-либо отдельных функций. При функциональной системе теряется стремление одного источника передачи полномочий к одному сотруднику, получающему это задание, и тогда нужно выделить определенные задачи. Здесь наилучший выход это сохранить линейную систему и создать штаб. Он сможет решать определенные задачи, но при этом у штаба не будет полномочий, чтобы отдавать приказы и распоряжения.
Рисунок 4 – Функциональная модель на основе характера решаемых задач
Штаб не выполняет никаких исполнительских функций, его главная задача взять на себя некоторые обязанности руководителя, проводить подготовительную работу и решать некоторые управленческие и исполнительские задачи. Штаб выполняет только функцию совещательного органа. Это позволяет разгрузить работников и позволить им работать по своему узкому направлению и решать определенные задачи, штаб же работает над другими специальными задачами.
Как вариант рассмотренной структуры может быть линейная структура и должность референта в ней. Уровень делегирования полномочий, которые передаются в штаб, может постоянно меняться. Штаб может быть нужен для того, чтобы помогать анализировать информацию и помогать разрабатывать управленческие решения для высшего менеджмента.
Но есть и другая сторона. Так штаб может заниматься контролем. Если у них увеличиваются полномочия, то осуществляя контроль они могут забрать у линейных менеджеров какую-то часть их функций. Такая линейная структура и при ней штаб вполне работоспособна в настоящее время. Если учитывать уровни менеджмента с линейными менеджерами и функциональными менеджерами по признаку делегирования полномочий, то может получиться штаб. Он будет показывать, насколько нарушен принцип единоначалия. Ведь штаб функционирует отдельно и не оказывает влияния на функциональных менеджеров. Отсюда возникает система с центральными отделами и одним штабом. В принципе это достаточно близко к системе управления или как ее называют многолинейной структуре.
Если на рисунке 5 оставить отделы и штаб и добавить высший менеджмент, показывая при этом подразделения, то можно увидеть пересечение. Здесь контроль осуществляет штаб как в линейной системе, но система уже не будет линейной, она будет многолинейной.
В зависимости от того, каков объем делегирования в научной литературе выделены разные модели уровня делегирования полномочий: Первая модель называется «Гарцбургская модель Р. Хена» или по-другому – полное делегирование. Суть данной модели в том, что подчиненному
Фрагмент для ознакомления
3
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Басовский Л.Е. Менеджмент. – М.: Инфра М, 2017.- 216 с.
2. Брабандер Е.В., Коптелова Н.Б. Реализация требований стандарта ГОСТ ISO 9001 к распределению ответственности и полномочий в рамках организации// Актуальные вопросы развития современного общества. – М., 2014.- С. 151-153.
3. Галимьянов А.И. Делегирование полномочий: выгода и риски // Финансовая политика инновационного развития России: проблемы и пути решения.- М., 2017. - С. 20-24.
4. Гаврикова П.И. Делегирование полномочий в организации как эффективный способ управления // APRIORI. Cерия: Гуманитарные науки. - 2016. - № 6.- С. 7-10.
5. Гербер В.Х. Анализ распределения и делегирования полномочий //Актуальные вопросы экономических наук. - 2016. - № 51.- С. 127-131.
6. Гербер В.Х. Ключевые вопросы делегирования полномочий // Актуальные вопросы экономических наук. - 2015. - № 42.- С. 71-76.
7. Гербер В.Х. Основные тренды в делегировании полномочий //Социально-экономические науки и гуманитарные исследования. - 2016. - № 9. - С. 83-89.
8. Гусева Е.П. Менеджмент. - М.: Московский государственный университет экономики статистики и информатики, 2017.- 482 с.
9. Давыдова Е.Ю., Чернышова Н.К. Плюсы и минусы делегирования полномочий // Территория науки.- 2014.- Т. 5.- № 5.- С. 95-100.
10. Жураховская И.М. и др. Управление персоналом: современные проблемы и тенденции развития. – М.: Норма М, 2014.- 358 с.
11. Золотухина Е.В. Координация на основе различных моделей делегирования полномочий // Механизмы управления экономическими системами: методы, модели, технологии. – М., 2017. - С. 12-14.
12. Иркабаева В.А. Делегирование полномочий: преимущества, ограничения, рекомендации по реализации // Проблемы социальноэ-кономического развития России. - Уфа, 2017.- С. 25-28.
13. Календжян С., Беме Г. Делегирование полномочий и ответственности: система эффективного управления. – М.: Дело, 2017. – 280 с.
14. Календжян С.О., Гумилевская О.В. Корпоративное управление и делегирование полномочий: адаптация европейского опыта в российском бизнесе// Российский внешнеэкономический вестник. - 2014. - № 5. - С. 22-39.
15. Календжян С.О., Костенкова Т.Ю., Гумилевская О.В. Делегирование полномочий в практике корпоративного управления // Российский внешнеэкономический вестник. - 2016.- Т. 2016. - № 7. - С. 108-119.
16. Календжян С.О., Кузьмина Т.И. Делегирование полномочий и ответственности как предпосылка вовлеченности персонала // Корпоративный менеджмент и бизнес-образование. – М., 2016. - С. 19-34.
17. Колоскова Ю.Н. Эффективное делегирование полномочий в организациях // Современное состояние и перспективы развития научной мысли. – М., 2016. - С. 121-123.
18. Копылова Т.В., Григорьев Е.Ю. Делегирование полномочий в менеджменте // Аудит и финансовый анализ. - 2017.- № 1.- С. 316-318.
19. Короткий С.В. Роль централизации в управлении // Приоритетные модели общественного развития в эпоху модернизации: экономические, социальные, философские, политические, правовые аспекты.- М., 2018.- С. 27-29.
20. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Вильямс, 2016. - 672 с.
27. Панькина Н.А. Особенности реализации функции делегирования полномочий // Гуманитарные и естественные науки. - Уфа, 2016. - С. 76- 80.
21. Рязанов С.А., Тухватуллин И.И., Кондратьев Е.В., Яцук К.В. Делегирование полномочий / Апробация.- 2017. - № 1 (52). - С. 94-96.
22. Свищева Т.Н. Прогнозирование как инструмент делегирования полномочий // Инновационные технологии в науке и образовании. - 2016.- № 1-2 (5).- С. 239-241.
23. Садуллаев Х.Х.У. Принципы делегирования полномочий // Аллея науки.- 2017. - Т. 4. - № 16.- С. 575-578.
24. Сукоркин А.А. Процесс делегирования полномочий: особенности, процесс осуществления, причины отказа// Таврический научный обозреватель. - 2017. - № 4-2 (21).- С. 13-17.
25. Харитонова А.П., Калошина Т.Ю. Управленческий аспект делегирования полномочий в организации// Социально-экономические проблемы совершенствования управленческой деятельности: теория и опыт.- Новосибирск, 2017. - С. 161-162.
26. Цомаева М.Р., Валиева И.Л., Гогицаева Е.Б. Организационные процессы в системе менеджмента // Экономика и управление: анализ тенденций и перспектив развития. - 2014. - № 17. - С. 40-43.
27. Черепанова Е.Е. Делегирование полномочий как эффективный инструмент управления // Россия в многовекторном мире: национальная безопасность, вызовы и ответы.- М., 2017. - С. 250.
28. Шамина Е.М., Домнина А.И., Иванова Д.С., Торопова А.И. Об эффективном делегировании полномочий // Современные научные исследования и инновации. - 2017. - № 4 (72). - С. 507-508.
29. Шрамченко Т.Б. Факторы, определяющие эффективность делегирования полномочий в современных условиях // Вестник Университета (Государственный университет управления). - 2018. - № 7.- С. 95-100.