Управленческие полномочия. Делегирование прав и ответственности.

практически не пересекаются со своими подчиненными, но, тем не менее, вся ответственность за их действия лежит именно на руководителе.
Содержание принципа ясности задач заключается в том, что стороны делегирования полномочий должны досконально понимать поставленные цели и способы ее достижения. Если у исполнителя низкий уровень зрелости, то неконкретные задачи могут привести к ошибкам и невыполнению поставленных задач. Руководитель же в свою очередь не сможет проконтролировать процесс выполнения и оценить эффективность выполненных работ.
Данный принцип относится и к делегированию и к структурному делению. В теории он очень прост, но его очень сложно применить в практической деятельности. Все зависит от того, насколько правильно распределены руководящие должности, ведь от интеллекта и квалификации руководителя зависит содержание работы и эффективность делегирования полномочий.
Полномочия, которые делегируются подчиненным, должны соответствовать результату, т.е. этих полномочий должно быть столько, сколько нужно, чтобы выполнить задание. Данный принцип делегирования полагает, что цель установлена, планы разработаны и все это доведено до сотрудника, которому делегируются полномочия. Исходя из данного принципа, можно сказать, что планирование и есть предпосылка для решения поставленных задач.
Принцип скалярности заключается в том, что есть определенная цепочка отношений между руководителями и подчиненным в рамках всей компании. Эти отношения строятся на занимаемой должности. В каждой компании есть высший руководитель и чем более четко подчиненный осознает эту цепочку отношений, тем результативнее процесс принятия решений. Сотрудники, исполняющие полномочия, должны четко знать кто им выдал задание и кому должно передаваться решение ситуаций, если они выходят за рамки этих полномочий.
Таким образом, делегирование полномочий – это процесс передачи руководителем из своей сферы деятельности функций и прав подчиненным лицам, направленный на улучшение рабочей силы руководителя, оптимизацию рабочего процесса и достижение целей организации.

1.2 Основные модели делегирования полномочий

Делегирование полномочий проявляются в виде двух общих типов: линейные и аппаратные (штабные).
Линейные полномочия идут от руководителя к сотруднику, который ему подчиняется, и затем уже дальше по цепочке к другим подчиненным.
Руководитель, у которого есть линейные полномочия, может принимать решения в определенных рамках и действовать без согласования с вышестоящими руководителями. Эти рамки полномочий, как правило, юридически закреплены во внутриорганизационных документах или в законе.
Именно эта цепочка действий и создает в организации иерархию управления. Можно привести пример цепи команд - военная организация.
Если длина цепи будет большая, то скорость обмена информацией снижается. Поэтому когда руководитель передает информацию, он должен учитывать принцип единоначалия и помнить о нормах управляемости. Так, в соответствии с принципом единоначалия, сотрудник получает задания только от одного руководителя и несет ответственность тоже только перед ним. А норма управляемости — это то количество сотрудников, которые подчиняются данному руководителю.
Штабные полномочия в системе управления нужны для того, чтобы не нарушать принцип единоначалия и при этом использовать знания специалистов для консультаций и других заданий.
Виды штабных полномочий бывают разные: рекомендательны, - координационные, согласительные, контрольно-отчетные. Так, например, рекомендательные полномочия используются тогда, когда сотрудник, обладающий этими полномочиями, может дать совет или решить проблему в своей профессиональной области. Координационные полномочия дают возможность вырабатывать и принимать общие решения. Контрольно-отчетные полномочия дают возможность сотрудникам, имеющим эти полномочия, проверять работу руководителей и исполнителей, они могут требовать от них информацию, анализировать ее, а также и направлять результаты в специальные органы.
Конечно, линейная система это более жесткая форма организации компании. Ее основа стоит на принципе единообразия способа раздачи распоряжений. Данный принцип сформулировал Файоль.
Согласно данному принципу каждый уровень в организации может получать задания только от вышестоящего уровня. Все отделы в организации составляют часть системы, так называемый официальный канал. Именно по этому каналу проходит линия передачи прав и ответственности. Именно поэтому здесь применяется термин однолинейная модель.
Название «мостик Файоля» возникло потому, что в этой схеме наблюдается взаимозависимость цепей и взаимозависимость задач (рисунок 3).

Рисунок 3 – Модель «Мостик Файоля»

На ряде предприятий данная схема работает и сейчас и является весьма результативной.
Функциональная система основана на том, что поручения и приказы проходят на основе характера решаемых задач, а не так как они передвигаются по уровням организации.
Можно обозначить и другой тип, который немного видоизменен. Это штабные менеджеры, которые получают информацию, обрабатывают ее и оказывают помощь своему руководителю подготовить решение этой задачи.
Это нужно для того, чтобы снизить нагрузку на высшего руководителя, а также и снизить лишние затраты и т.д.
Штабная система это совокупность линейной системы и системы, которая базируется на выполнении каких-либо отдельных функций. При функциональной системе теряется стремление одного источника передачи полномочий к одному сотруднику, получающему это задание, и тогда нужно выделить определенные задачи. Здесь наилучший выход это сохранить линейную систему и создать штаб. Он сможет решать определенные задачи, но при этом у штаба не будет полномочий, чтобы отдавать приказы и распоряжения.

Рисунок 4 – Функциональная модель на основе характера решаемых задач

Штаб не выполняет никаких исполнительских функций, его главная задача взять на себя некоторые обязанности руководителя, проводить подготовительную работу и решать некоторые управленческие и исполнительские задачи. Штаб выполняет только функцию совещательного органа. Это позволяет разгрузить работников и позволить им работать по своему узкому направлению и решать определенные задачи, штаб же работает над другими специальными задачами.
Как вариант рассмотренной структуры может быть линейная структура и должность референта в ней. Уровень делегирования полномочий, которые передаются в штаб, может постоянно меняться. Штаб может быть нужен для того, чтобы помогать анализировать информацию и помогать разрабатывать управленческие решения для высшего менеджмента.
Но есть и другая сторона. Так штаб может заниматься контролем. Если у них увеличиваются полномочия, то осуществляя контроль они могут забрать у линейных менеджеров какую-то часть их функций. Такая линейная структура и при ней штаб вполне работоспособна в настоящее время. Если учитывать уровни менеджмента с линейными менеджерами и функциональными менеджерами по признаку делегирования полномочий, то может получиться штаб. Он будет показывать, насколько нарушен принцип единоначалия. Ведь штаб функционирует отдельно и не оказывает влияния на функциональных менеджеров. Отсюда возникает система с центральными отделами и одним штабом. В принципе это достаточно близко к системе управления или как ее называют многолинейной структуре.
Если на рисунке 5 оставить отделы и штаб и добавить высший менеджмент, показывая при этом подразделения, то можно увидеть пересечение. Здесь контроль осуществляет штаб как в линейной системе, но система уже не будет линейной, она будет многолинейной.
В зависимости от того, каков объем делегирования в научной литературе выделены разные модели уровня делегирования полномочий: Первая модель называется «Гарцбургская модель Р. Хена» или по-другому – полное делегирование. Суть данной модели в том, что подчиненному