Анализ методов стратегического управления

Факторы формирования и реализации конкурентной стратегии предприятия

Ресурсы (трудовые ресурсы, информационные ресурсы, финансовые ресурсы, товарные ресурсы)

Производственный и сбытовой потенциал. Производственный потенциал предприятия определяется его способностью производства максимально возможного объема потребительных стоимостей на базе имеющихся в его распоряжении ресурсов. Сбытовой потенциал определяется имеющимися рыночными, интеллектуальными, коммуникационными, управленческими и организационно-техническими ресурсами, которые можно использовать для решения задач в области сбыта.

Инфраструктура (характеризуется обслуживанием основного производства, а также социальным обслуживанием коллектива)

Научно-исследовательский потенциал (характеризуется наличием зарегистрированных изобретений, патентов, ноу-хау, компьютерных программ и других объектов интеллектуальной собственности; научным уровнем сотрудников, наличием у них ученых степеней и званий; наличием государственной поддержки осуществляемых предприятием НИОКР, наличием собственных разработок, внедренных и принесших экономический эффект, затратами на НИОКР и т.д.)

Управленческий потенциал (характеризуется обеспечением всех функций управления, т.е. осуществление грамотного планирования на предприятии, совершенствование системы мотивации, наличие чёткой организации на предприятии и осуществление контроля всей деятельности в целом)
Рис. 1. Факторы формирования и реализации конкурентной стратегии предприятия

Следовательно, под формированием и реализацией конкурентной стратегии предприятия целесообразно понимать процесс воздействия разноуровневыми субъектами управления предприятием на конкурентные отношения, обеспечивающий эффективное решение задач формирования, поддержания и развития конкурентных преимуществ и, как следствие, повышение конкурентоспособности предприятия и максимизацию прибыли.
Стратегическое управление — относительно молодая методика руководства бизнес-проектом, которая выросла на фундаменте системы долгосрочного планирования. Однако это направление менеджмента уже подкреплено солидной теоретической базой. Многие экономические школы предлагают курсы и тренинги по систематизации бизнеса, внедрению админтехнологий, разработке стратегии, разделению функций владельца и управляющего. Специалисты называют все эти инструменты составляющими стратегического руководства.
Концепция стратегического менеджмента превращает деятельность организации в объёмную модель, построение которой учитывает различные факторы:
 внешние (вкусы потребителей, экономические и социальные изменения, политическая обстановка);
 внутренние (уровень квалификации кадров, оргсхема, ресурсы).
Наряду с формальными методами и приёмами системный стиль руководства требует от собственника развитой интуиции и умения применять творческий подход к решению бизнес-задач.
Сущность бизнес-стратегии составляет свод правил, согласно которым принимаются решения:
 правила оценки результатов деятельности компании в текущем периоде и на перспективу;
 правила построения отношений с внешней средой, определяющие основной ассортимент продукции, целевую аудиторию, методы сохранения конкурентоспособности;
 нормы процедур и взаимоотношений внутри компании;
 правила текущего руководства (оперативные приёмы).
Объектом стратегического менеджмента является предприятие, которое рассматривается в качестве открытой социально-экономической структуры, состоящей из подразделения различных уровней и значимости (основных, вспомогательных, руководящих).
Вопросы, связанные с основными целями предприятия, которые направлены в будущее и в большинстве случаев подразумевают масштабирование и повышение эффективности производственного процесса.
Ситуации нехватки/отсутствия какого-либо элемента или бизнес-процесса, необходимого для достижения генеральных целей.
Проблемы, возникающие из-за неконтролируемых внешних условий (минимизируются путём постоянного анализа внешней обстановки) .
Принципы стратегического менеджмента:
Сочетание нормативов и импровизации. Руководство компании использует множество научных постулатов, выводов, методов, но вместе с тем разрабатывает оригинальные решения возникающих проблем, подходящих для каждого конкретного случая.
Целенаправленность. Формирование стратегии должно ориентироваться на реализацию генеральных целей, решать текущие проблемы, подразумевая непрерывность развития организации.
Гибкость. В динамичных условиях рынка жёсткая стратегия не может быть эффективной. Любой план должен оставлять возможность внесения корректив. Гибкость достигается посредством анализа соответствия избранной стратегии текущим условиям рынка.
Единство планов. Жизнедеятельность организации определяется набором решений, принимаемых на различных уровнях. Все они должны согласовываться между собой и соответствовать генеральной концепции (целям, миссии, идеологии).
Модернизация оргструктуры. Наличие плана не гарантирует его исполнение. Руководство должно обеспечить условия для достижения поставленных целей, в первую очередь — сформировать эффективную организационную структуру с улучшенной системой управления, продуманной схемой мотивации, имеющую только необходимые элементы (процессы, отделы).
Задачи и функции:
Теоретики-экономисты, регулярно проводящие анализ на российских предприятиях, делают вывод, что менеджеры часто имеют довольно смутное представление о методологии принятия стратегических решений, а следовательно, и задачах, решаемых с помощью стратегического управления:
 утверждение типа коммерческой деятельности, основных ориентиров развития, долгосрочных перспектив;
 превращение общих концепций в конкретные векторы приложения усилий;
 проработка и внедрение стратегии;
 контроль за процессом реализации;
 изучение результатов, внесение необходимых корректив.
Сформулированные под нужды конкретного предприятия задачи являются нормативным фундаментом для построения того или иного типа стратегии, а выполнение этих задач реализуется через взаимосвязанные функции менеджмента.
Планирование. Деятельность группы людей, которые составляют собой человеческие ресурсы предприятия, должна постоянно координироваться ради скорейшего достижения общих целей. Суть планирования заключается в развёрнутых ответах на три основных вопроса: каково текущее положение дел; куда мы намерены двигаться; каким образом мы собираемся этого достичь. С помощью планирования руководитель устанавливает основные направления усилий, определяет участки или отделы, которые будут финансироваться в первую очередь, намечает кадровую политику или способ распределения прибыли. Планирование должно быть последовательным и постоянным: одноразовые мероприятия не принесут значительных результатов.
Организация. В состав компании входит множество разнородных элементов: цеха, отделы, группы специалистов. Все они должны быть структурированы таким образом, чтобы предприятие было способно выполнять свои задачи. Эффективная стратегия управления персоналом в компании позволяет получить значительные результаты даже с небольшим количеством не самых квалифицированных сотрудников. Один из аспектов организации бизнес-процессов — определение круга обязанностей и полномочий для каждой группы и отдельных сотрудников. Это исключает споры по поводу ответственности и существование участков, которые никто не контролирует.
Мотивация. Проработка системы мотивации необходима для повышения эффективности труда. Исследования показывают, что одного только экономического «пряника» для развития мотивации недостаточно. Побуждение качественно выполнять работу формируется под влиянием совокупности факторов, из которых важное значение имеют социальные и психологические аспекты.
Контроль. Известно три вида управленческого контроля: установление норм и стандартов; измерение достигнутых показателей; корректировка плана по мере необходимости, вплоть до изменения генеральных целей (например, вследствие поправок в законодательстве) .

1.2. Проблемы формирования и реализации стратегии предприятия

Одной из важнейших проблем формирования и реализации конкурентной стратегии предприятия является проблема квалификации персонала предприятия. Довольно часто встречаются работники, в обязанности которых входит решение вопросов, не прописанных в их должностных инструкциях, а также их уровень квалификации не всегда