Основные этапы разработки и реализации стратегий

противоположных взгляда на понимание стратегии.
В первом случае стратегия – это конкретный долгосрочный план достижения некоторой цели, а выработка стратегии – это процесс нахождения некоторой цели и составление долгосрочного плана. Такой подход основывается на том, что все возникающие изменения предсказуемы, происходящие в среде процессы носят детерминированный характер и поддаются полному контролю и управлению.
Во втором случае под стратегией понимается долгосрочное качественно определенное направление развития предприятия, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы внутрипроизводственных отношений, а также позиций предприятия в окружающей среде.
При таком понимании, стратегию можно охарактеризовать как выбранное направление деятельности, функционирование и рамках которого должно привести организацию к достижению стоящих перед ней целей.
В настоящее время в России стратегический менеджмент находится в стадии становления, т.к. российская экономика прошла более короткий путь развития рыночных отношений в сравнении с зарубежными компаниями, что обусловливает более медленное внедрение технологий стратегического управления. Но уже сейчас на государственном уровне ощущается потребность в совершенствовании стратегического менеджмента по всем направлениям деятельности.
В отечественной теоретической литературе в сфере стратегического управления также, как и в зарубежной есть много определений термина «стратегия» и продолжают появляться новые, но основной трудностью для исследований в области стратегического менеджмента в России является отсутствие достаточно широкой научнопрактической базы, которая есть у зарубежных исследователей в этой сфере.
Согласно определению Б.Г. Литвака, стратегия – это управленческий инструмент, который включает в себя: долговременные масштабные задачи, обусловливающие деятельность компании; методы, посредством которых осуществляется достижение стратегических задач; возможности, применяемые для достижения стратегических задач; систему менеджмента, позволяющую достигать стратегические задачи. [7]
Согласно определению А.Т. Зуба, стратегия – это обобщенная схема действий, которые нужны для осуществления поставленных долгосрочных задач с помощью организации и распределения возможностей предприятия.
С.А. Попов дает формулировку единой стратегии фирмы как ее деловой теории существования и формирования на конкретное стратегическое будущее, изложенную в виде механизма главных управленческих решений и проекта четких функций, способных осуществить данную теорию и обеспечить фирме конкурентные привилегии и оптимальную эффективность. [8]
В практической деятельности стратегического менеджмента Б.Г. Литвак разграничивает стратегии на конкретные, точно изложенные руководством компании, и не конкретные, то есть стратегии предприятия, которые не существуют в виде грамотно обдуманных и утвержденных руководством компании определений.
По типу преобразований, которые осуществляются в деятельности компании, Б.Г. Литвак акцентирует внимание на стратегиях ограниченного роста, роста, сокращения и их комбинирование. Для сформировавшихся компаний стратегия ограниченного роста наиболее свойственна. У них есть возможности, технологии, управление, то есть всё, что необходимо для осуществления эффективной деятельности.
Стратегические задачи в этих компаниях организуются по принципу «от достигнутого» и не подразумевают стремительных преобразований в работе. [7] Стратегии роста предусматривают получение значительно более масштабных показателей деятельности компании, например, таких как: увеличение количества производимых товаров или предоставления услуг; освоение других видов деятельности; обновление и развитие производства; реорганизация системы менеджмента; увеличение имеющихся рынков реализации или поиск новых. [7]
Стратегия сокращения применяется тогда, когда по различным обстоятельствам для администрации компании более рациональным оказывается сокращение количества производимых товаров или оказываемых услуг, прекращение функционирования одного из направлений деятельности, ликвидации компании. Для стратегии сокращения свойственно уменьшение уровня задач, относительно тех, которые планировались заранее. [7]
Из масштабных стратегий конкуренции можно выделить такие как: [7]  минимизация издержек,  фокусирования,  дифференциации,  инноваций,  быстрого реагирования.
Теория стратегического управления впервые была всенародно озвучена Игoрем Ансоффом на конгрессе в мае 1973 года, подготовленном Высшей школой менеджмента при Университете Вандербилта.
Автор дает формулировку, в соответствии с которой стратегия - это «набор правил для принятия решений, которых компания придерживается в своей работе». Исследователь выделяет принципы для четырех видов стратегий: [2, 3]
1. Принципы, применяющиеся при анализе показателей работы компании на данный момент и в будущем. Качественные критерии анализа чаще всего называют ориентиром, а количественные составляющие - задачей.
2. Принципы, на которых строятся взаимоотношения предприятия и её внешней среды, по которым выявляется, какие типы товаров, методики их продвижения будет развивать стратегия, где и как реализовывать свою продукцию, как именно преобладать над своими соперниками. Данный блок правил называется продуктово-рынoчнoй или бизнес-стратегией.
3. Принципы, регулирующие отношения и операции в самой компании, называющиеся организационной концепцией.
4. Принципы, соответственно которым компания осуществляет свою ежедневную работу, называющиеся главными оперативными методами. [2, 3]
Согласно представлениям Ансоффa, у стратегий есть конкретные характерные особенности: [2]
- этап развития стратегии не заканчивается каким-то моментальным манёвром и нередко завершается постановкой единых целей, движение по которым принесет укрепление и стабилизацию положения компании;
- выбранная и обоснованная стратегия должна быть осуществлена;
- потребность в стратегии аннулируется, в случае если реальный процесс формирования приведет компанию к желаемым целям;
- в процессе построения стратегии невозможно предугадать весь потенциал, который раскроется при разработке плана определенных действий;
- без обратной связи благоприятное применение стратегии нереально;
- стратегия обусловлена главными целями в деятельности предприятия, при изменении направлений, стратегия также требует преобразования;
- стратегия и цели могут быть заменяемы между собой в отдельных случаях, но так же и на определенных ступенях развития. [2]
Важное различие от типа бизнес - школы Гарварда - это внедрение Aнсоффoм обратной связи, предоставляющей интерактивность процесса развития стратегического проекта и неизменность процедуры его осуществления.
Игорь Анcофф - создатель модели, которую он назвал «вектор роста». Данная матрица предполагает применение стратегий для поддержания или расширения доли рынка: [13,14]
- вторжение на рынок;
- становление рынка;
- создание продукции;
- диверсификация.
Рекомендуемая Ансоффом схема определения типа стратегии, применяемая при ее создании, принимает в расчёт разновидность изделия и рынка (новый или старый). Их контакт и определение стратегии, обуславливаемой совокупностью «продукт-рынок», характеризуется рекомендуемой Ансоффом матрицей «продукт-рынок».
Стратегия диверсификации считается одним из самых сложных видов стратегии, который используется в крупнейших мировых предприятиях.
Связанная диверсификация – это понимание связанных, т.е. похожих видов деятельности. Стратегия связанной диверсификации может проводиться как слияние компаний, соглашениях о сотрудничестве.
Если выбрана такая стратегия, то предприятие направлено на изготовление похожих товаров, применяя уже имеющийся технологический потенциал производства. Также при этой стратегии возможен рост благодаря интеграции деятельности, где компания усиливает контроль за поставщиками или сама осуществляет упаковку и транспортировку продукции клиенту. Несвязанная стратегия диверсификации – это изучение совершенно нового вида деятельности. [7]
На первоначальном этапе развития стратегическое управление формировалось в рамках крупного бизнеса. Стратегия стала способом преодоления неопределенности внешней среды. Для реализации рассмотренных классических стратегий развития требовались значительные финансовые ресурсы, которыми располагают только крупные предприятия. Поэтому, менеджеру современной организации необходимо при выборе стратегии развития в первую очередь ориентироваться на финансовые возможности предприятия, а затем на остальные факторы развития. Объем финансовых ресурсов, которыми располагает предприятие для обновления и развития производства, является одним из главных ограничителей и показателей, на который нужно ориентироваться при формировании стратегии.
Итак, на основании вышеизложенного, можно сделать вывод, что стратегическое управление предприятием - это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей. Главная задача стратегического управления состоит в том, чтобы перевести предприятие из его настоящего состояния в желаемое руководством будущее состояние.

1.2 Основные этапы разработки и реализации стратегий

Факт наличия у компании стратегии как положительно, так и отрицательно сказывается на её делах. Благоприятное воздействие обеспечивается за счет того, что стратегия: способствует установлению взаимодействия организации с внешней средой; представляет собой один из факторов стабилизации внутренних отношений; может использоваться как основа разработки стратегических программ, планов и проектов, корректирующих направление развития организации; является одним из инструментов интеграции деятельности компании межфункционального характера; позволяет наладить эффективный учет и анализ, а также контроль в связи с тем, что выступает в качестве некого стандарта, определяющего вектор развития компании; определяет ключевые направления развития и пути достижения поставленных целей, связанных с ростом, укреплением позиции и выживанием на рынке в долгосрочной перспективе [3].
Стратегии состоят из элементов, к которым можно отнести: определенные правила, регламентирующие весь процесс их реализации, включая осуществление специфических операций, внесение изменений в организационные структуры, а также порядок внутреннего взаимодействия;