формирование ценности корпоративного бренда в условиях ориентации на устойчивое развитие

Для HR-функции потребитель – это сотрудники компании .Помимо конкурентной заработной платы, компания должна сформировать массу инструментов для повышения вовлечённости сотрудников. Именно в этот момент возникает задача развития сильного HR-бренда, то в процессе создания HR-инструментов и процедур появляется дополнительная задача – сделать так, чтобы персонал узнал об этих инструментах и воспринял их соответствующим образом – как ценность.
Один из способов донесения важной информации и формирования нужного отношения ко компании у сотрудников являются социальные сети.
Зачастую в организациях происходят важные и ценные вещи, но сотрудники просто об этом не знают. Или знают только те подразделения, которые непосредственно вовлечены в это. А это неправильно с точки зрения формирования HR-бренда. Люди должны знать обо всём, от этого зависит то, как они воспринимают компанию.
Если у компании есть страницы, где «живут» сотрудники компании, и при этом это не закрытые страницы, то стоит формировать контент ленты таким образом, чтобы это было интересно и потенциальным кандидатам. Ведьэти страницы могут читать друзья ваших сотрудников, а среди них есть потенциальные кандидаты, которые вполне вероятно захотят работать в этой компании.
Если компания не имеет страниц в социальных сетях, то тогда HR-департаменту необходимо их сделать, ориентируя их на потенциальных кандидатов. Если уже есть страницы для клиентов, то важно договориться с маркетингом, чтобы среди рубрик были и те, которые ориентированы не только на клиента, но и на потенциальных кандидатов.
Известность компании – это работа не только маркетинга, это работа всех. К медиа можно относить ТВ, радио,журналы, газеты, каналы youtube, социальные сети.
Зачастую HR-департамент – это «серые» кардиналы, которые не выходят на свет софит. В то время как необходимо использовать любую возможность рассказать о компании и о том, как компания относится и что делает в отношении внешних и, что важно, в отношении внутренних клиентов, то есть сотрудников .
Написание статей в журналах и газетах – отраслевых, федеральных и узкофункциональных – должно стать регулярной деятельностью. Здесь тоже важно идти рука об руку с отделом маркетинга. Пускай в каждом информационном сообщении доносится рефреном информация о том, какая замечательная компания для сотрудников.
Можно обозначить несколько аспектов информационных сообщений для социальных сетей и статей:
• мероприятия для сотрудников, которые были проведены в вашей компании
• любые обучения, которые проводятся в компании
• позитивные нововведения компании, которые касаются сотрудников
• брать интервью у сотрудников
• публиковать результаты внутренних исследований, касающихся сотрудников.
Не стоит забывать о том, что сотрудникам очень важно работать в компании, которая заботится не только о финансовых KPI, но и о вкладе в общество. Кстати, представители поколения Y, очень трепетно относятся к этим понятиям. Чаще всего это поколение с большой радостью вовлекаются в волонтерские движения. Мало того, что эта деятельность имеет явно социальное значение, она выполняет ещё и HR-функцию – более близкое знакомство внутри компании, улучшение коммуникаций, формирование позитивного настроения и повышение вовлечённости сотрудников в деятельность компании.
Нельзя не согласиться с точкой зрения А. Биндмана о том, что особый аспект необходимости развития HR-бренда – удовлетворение потребности организации в креативных и талантливых сотрудниках. Слово «талант», применяемое в HR-среде для обозначения эффективных и подающих надежды сотрудников, из года в год используется всё активнее. Аналогично, из года в год приобретают масштабность такие понятия как «удержание талантов» и «переманивание талантов».
В кризис любая компания, заинтересованная в стабильности и развитии, должна быть заинтересована в удержании талантов. Ведь их потеря влечет за собой утрату уже налаженных бизнес-процессов, фактически, ущерб может оцениваться большими деньгами. Ведь вслед за одним сотрудником может уйти другой, третий. Это чревато утечкой информации, потерей привлекательности HR-бренда . Решение данной задачи возможно посредством акцентирования внимания на достижениях креативных сотрудников и использования внутренних ресурсов для информирования персонала всей компании о том какой вклад они делают в развитие бизнеса. Такое внимание к талантливой персоне несомненно будет ею приятно и высоко оценено и станет противовесом соблазна найти другое место работы.
Эффективным инструментом HR-маркетинга можно назвать создание внутрикорпоративного учебного центра, в котором сотрудники могут не только повышать квалификацию, но и участвовать в проектах по модернизации деятельности своего предприятия.
Привлекая персонал к развитию компании и делая его частью жизни и достижений предприятия, учебный центр формирует оригинальный язык и определённый стиль мышления. Часто бывает, что в ходе собеседования появляется возможность определить, где работал специалист ранее – по его микро жестам, словам, а иногда и убеждениям.
Подобная трансляция истории компании вовне формирует определённое информационное поле вокруг бренда таким образом, что вовлекает в корпоративные традиции не только своих сотрудников, но и их окружение, которое, в свою очередь транслирует идеи дальше. Примеров этому множество – достаточно вспомнить любую крупную газо-нефтедобывающую корпорацию – её информационное поле настолько широко и плотно, что у любого специалиста зарождается желание там работать без дополнительных усилий со стороны HR.
Лучший способ передать персоналу систему корпоративных ценностей – это транслировать её через корпоративную систему знаний. Не имеет значения – производственная мы или сервисная компания. Пониманиеи принятие сотрудниками ценностей предприятия позволяет удерживать качество сервиса на высочайшем уровне, а оптимизацию производственных процессов делать плавной и безболезненной.
Когда каждый отдельный сотрудник воспринимает цель компании как свою личную, он старается работать максимально эффективно. Ведь для достижения своей цели человек будет прикладывать все силы. К тому же, своиценности и цели всегда транслируются в окружающий мир, ища таким образом себе единомышленников в жизни.
В рамках учебного центра данная задача решается очень просто - система ценностей проходит красной нитью во всех учебных программах – начиная от программ по развитию soft skills, заканчивая узко специализированными техническими дисциплинами. И этого точно невозможно добиться, пользуясь услугами внешних провайдеров бизнес-обучения.
Развитие внутренних коммуникаций – особо сложная маркетинговая задача, так как она затрагивает самые уязвимые и неосязаемые связи в компании. Зачастую кажется, что они практически не управляемы, однако это совсем не так. Корпоративный центр решает сразу несколько аспектов кросс-функционального взаимодействия отделов и сотрудников:
• развивает командообразование;
• регламентирует наставничество в компании;
• даёт понимание функциональным департаментам о выполняемом функционале друг друга;
• предоставляет HR-службе возможность продиагностировать внутренние коммуникации на предмет слабых связей.
Помимо диагностики и анализа состояния коммуникаций, корпоративный центр решает вопросы по их формированию как таковых – с помощью деловых игр, геймификации или решения обучающих кейсов. Грамотно выстроенные взаимоотношения внутри компании – залог высокого уровня доверия сотрудников, что в свою очередь формирует у них полное понимание происходящих процессов и не вызывает дискомфорта и сопротивления при внедрении изменений либо при выполнении операционных задач.
Таким образом, HR-брендинг – это часть HR-маркетинга, деятельности, которая выстраивает коммуникацию с потенциальными кандидатами и сотрудниками компании. И, как в маркетинге, мы должны предложить какую-то ценность нашим кандидатам и сотрудникам. На стыке трёх составляющих – корпоративной идеологии, восприятия компании реальными, бывшими и потенциальными сотрудниками и, наконец, восприятия конкурентами появляется то ценное, что компания даёт своим внутренним клиентам – ценностное предложение, которое отражает уникальность бренда, соответствует запросам аудиторий и отличается от предложения конкурентов.
Гарантия стабильности отношений также важная часть имиджа работодателя в глазах любого сотрудника. И тут компании есть чему поучиться, например, у японских корпораций, лояльность сотрудников в которых бьет все рекорды. Специалисты в Японии работают на одном предприятии десятилетиями, иногда — всю жизнь. Отчасти это объясняется национальными традициями, но и особенностями азиатского HR-брендинга — тоже. В тяжелые времена японская компания прибегнет к увольнениям лишь в самом крайнем случае. Оптимизацию в кризисные периоды там традиционно начинают с зарплат руководителей высшего звена и дивидендов, выплачиваемых акционерам. Такой опыт необходимо перенимать и внедрять.
Современный HR-брендинг в полной мере использует возможности интернета. Корпоративные сайты, блоги, форумы, социальные сети позволяют достучаться как до сотрудников, так и до соискателей.
По данным исследования, 84% наиболее привлекательных компаний-работодателей в мире считают, что задача по развитию EVP в 2018 году являлась одной из приоритетных .
Таким образом, разработка грамотной корпоративной политики, то есть позиционирование компании как работодателя, включает в себя: вовлечение в деятельность организации, инвестиции в безопасность сотрудников, их обучение. Грамотные, вовлеченные в процесс люди — ценный ресурс, ведь такие сотрудники эмоционально привязаны, лояльны к компании, готовы выполнять больше обязанностей и более результативны, что влияет на финансовые результаты бизнеса.
Приведем в пример 3 работающие программы компании «Brambles»:
1. Brambles' Employee Survey (BES) — программа по вовлечению сотрудников в деятельность организации, которая помогает получить обратную связь от персонала. В 2017 году в BES участвовало 92% сотрудников, это более 12,5 тыс. человек. Интересно, что почти все, кто участвует в программе, а именно 91% опрошенных, поддерживают концепцию компании по устойчивому развитию. «Компания акцентируется на устойчивом развитии — это одна из причин почему я горжусь тем, что здесь работаю», — сказал один из участников опроса BES .
2. Brambles' Injury Frequency Rate (BIFR) — программа по безопасности и снижению частоты травматизма. Показатель BIFR рассчитывается исходя из количества травм любой степени тяжести, несчастных случаев и любых инцидентов на рабочем месте с привлечением медицинской помощи, разделенные на миллион отработанных часов.
В 2017 году этот показатель снизился на 32 % по сравнению с 2016 годом, а «синие» паллеты CHEP (ЧЕП) в Великобритании получили золотую награду от Британского Королевского Общества по Предотвращению Несчастных Случаев за низкие показатели травматизма пятый год подряд.
3. Brambles' Leadership programme — программа обучения и развития, которая позволяет повысить уровень знаний сотрудников. Обучение ведется на разных языках и в различных формах — мастер-классы, вебинары, видео, печатные материалы. В 2016 году провелось чуть больше 96 тыс. часов обучения, в 2017 году — на 78 % больше — 170 тыс. часов. В перерасчете на количество сотрудников, получается, что каждый сотрудник обучался в течение 1,73 дня, этот показатель компания планирует увеличить до 2–3 полноценных дней в 2018 году. После прохождения учебной программы, четверть сотрудников повышены до директоров, а треть — до старших менеджеров .
Таким образом, современные корпорации постепенно приходят к пониманию к необходимости сочетания ценностей бренда с изменяющимися ценностями потребителей и новыми вызовами общества (экологическими, гуманитарными, цифрой глобализации и т.п.).