Методы повышения эффективности функционирования фирмы на рынке на примере ООО "ОММ""

ВВЕДЕНИЕ

В настоящих условиях хозяйствования любая компания сталкивается с растущей конкуренцией, кризисными явлениями в экономике, поэтому для достижения своих целей она должна разрабатывать и внедрять грамотную систему стратегического управления, финансового анализа и планирования.
Достижение миссии организации обеспечивается за счет нескольких ее составляющих элементов – конкретных целей деятельности, достижение которых позволит максимально приблизиться к осуществлению миссии организации.
Каждая организация имеет, как правило, несколько целей, которые ей бы хотелось осуществить в ближайшей перспективе. Такие цели могут иметь краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный характер. Обычно краткосрочные задачи реализуются компанией за год, среднесрочные – в течение периода от года до пяти лет, а долгосрочные устанавливаются на срок более пяти лет.
Например, в части достижения финансовых целей и обеспечения благоприятного финансового состояния организации к краткосрочным целям может относиться формирование основного состава финансовых ресурсов предприятия: к среднесрочным целям – обеспечение максимальной прибыли от текущей деятельности, а к долгосрочным – конечный рост стоимости бизнеса.
Актуальность темы выпускной квалификационной работы определяется тем, что эффективность функционирования фирмы является главным показателем, который характеризует результативность реализации бизнеса любого предприятия. Эффективность деятельности компании связана с величиной результатов, достигнутых предприятиями в их производственно-экономической деятельности, и издержек, которые есть у данных компаний, достигающих результат.

Цель выпускной квалификационной работы – проанализировать способы повышения эффективности функционирования фирмы на рынке на примере предприятия ООО «ОММ».
Поставленная в работе цель определила следующие задачи исследования:
 описать сущность, принципы функционирования, направления деятельности современного предприятия в условиях конкурентного рынка
 рассмотреть внутренние и внешние факторы, оказывающие влияние на эффективность функционирования фирмы
 исследовать нормативно-правовую основу применения методов эффективности функционирования фирмы на рынке
 дать организационно-правовую характеристику функционирования фирмы ООО «ОММ»
 провести анализ динамики финансово-экономических показателей функционирования фирмы ООО «ОММ» на основе бухгалтерской (финансовой) отчетности за период 2015-2017 гг.
 дать оценку эффективности функционирования фирмы ООО «ОММ» на рынке рекламных агентств на основе экономико-математического моделирования
 провести анализ основных проблем функционирования фирмы «ООО «ОММ» и пути их преодоления
 разработать финансовое планирование и прогнозирование, как методы повышения эффективности функционирования фирмы ООО «ОММ» на рынке рекламных агентств до 2020гг.
 оценить экономический эффект от предложенных мероприятий в целях повышения эффективности функционирования фирмы ООО «ОММ» на рынке рекламных агентств до 2020гг.
Предмет исследования – основы функционирования предприятия на рынке рекламных средств.
Объектом выступает предприятие ООО «ОММ».
Теоретической основой исследования послужили работы таких авторов как А.А. Алексеев, А.В. Анисимова, Е.В. Богатова, Е.М. Ильинская, А.Н. Гаврилова, Л.Дж. Гитман, В.М. Кожухар, Л.К. Корецкая, А.В. Сурин и других, а также материалы периодической печати.
Практическая значимость исследования заключается в разработке мер по повышению эффективности функционирования ООО «ОММ», опыт которой может быть использован другими рекламными предприятиями.
Научная новизна работы заключается в исследовании основных научных подходов к оценке экономической эффективности деятельности фирмы, в систематизации критериев, а также в анализе использовании изученных подходов применительно к конкретному рынку – рынку рекламных агентств России.
Структура выпускной квалификационной работы включает в себя введение, три главы, заключение и список использованной литературы.
В первой главе рассматриваются теоретические основы эффективности функционирования фирмы.
Во второй главе выпускной квалификационной работы проводится анализ эффективности ООО «ОММ» на рынке рекламных средств.
В третьей главе определяются направления совершенствования функционирования компании.


1.ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ И ПОДХОДЫ К ОЦЕНКЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ СОВРЕМЕННЫХ КОМПАНИЙ В УСЛОВИЯХ РЫНКА

1.1.Сущность, принципы функционирования, направления деятельности современного предприятия в условиях конкурентного рынка

В настоящих условиях хозяйствования функционирование и развитие любого хозяйствующего субъекта происходит в условиях конкуренции. Соперничество между различными хозяйствующими субъектами на рынке именуется конкуренцией. Ее роль огромна. Благодаря конкуренции предприниматели стремятся предложить покупателям более качественную и совершенную продукцию или услуги, чем у других конкурентов. Пользу от конкуренции ощущают и производители, и потребители. У нее есть и отрицательные стороны. Конкуренция усиливает стихийность и нестабильность в экономике. Из-за данного рыночного явления слабые компании исчезают, а сильные усиливают свои позиции в отрасли.
Рыночная конкуренция и ее виды обладают следующими функциями:
 выявлением или установлением рыночной стоимости продукции;
 распределением прибыли, исходя из затрат труда, выравниванием индивидуальных стоимостей;
 регулированием перелива денежных средств между различными отраслями.
В целом любое предприятие рассматривается как целостная система, которая обладает своими ресурсами (трудовыми, финансовыми, материальными и т.д.) и на которую оказывает влияние множество факторов (рисунок 1).

Рисунок 1 - Понятие предприятия как целостной системы [82, c.34]

При этом для того чтобы эффективно функционировать на рынке компания разрабатывает и применяет на практике стратегию своего дальнейшего развития.
Чтобы выжить в условиях жестокой конкуренции и иметь возможность поставлять то, что хотят иметь потребители, компания должна сделать так, чтобы все эти виды деятельности были взаимосвязаны друг с другом, соединены в так называемую цепочку создания ценности — даже несмотря на то, что некоторые из них ведутся за пределами организации.
Слабость в любом, даже единственном из этих звеньев негативно скажется на прочности всей цепочки в целом и, как следствие, на конкурентоспособности фирмы.
Задача заключается в том, чтобы выбрать правильную стратегию и сделать это в подходящее время. На эти три родовые стратегии оказывают воздействие пять конкурентных факторов (пять сил — по Майклу Портеру) (рисунок 2):


Рисунок 2 - Анализ пяти сил Портера [49, c.128]

• рыночная власть потребителей, то есть их способность влиять на цены и снижать торговые наценки;
• рыночная власть поставщиков, то есть их способность влиять на ценообразование организации;
• угроза появления продуктов-заменителей, ограничивающих рыночную свободу и сбивающих цену, а, следовательно, уменьшающих прибыль;
• угроза от существующих конкурентов, которые заставляют организацию увеличивать инвестиции в маркетинг и исследования и таким образом снижают прибыль;
• угроза появления на рынке новичков, что ведет к усилению конкуренции и оказывает дополнительное негативное влияние на цены и прибыльность.
Таким образом, самой популярной является методика определения конкурентной стратегии по Портеру.
Он выделил следующие три стратегии фирм [49, c.130]:
1) лидерство в издержках (она же – минимизация издержек);
2) дифференциация (раньше это понятие было связано с термином УТП – уникальное торговое предложение);
3) концентрация (иначе – фокусирование). Самостоятельно она не применяется, а выступает по Портеру составным элементом стратегии 1 или 2.
Рассмотрим, как выглядит на практике реализация каждой из трех конкурентных стратегий предприятия.


Рисунок 3 - Конкурентные стратегии фирмы [48, c.76]

1. Минимизация издержек (лидерство на издержках): конкуренция по цене
По Портеру компании, которые реализуют стратегию минимизации издержек по сравнению с затратами конкурентов, придерживаются стратегии лидерства на рынке за счет защиты от негативного воздействия различных факторов.
2. Стратегия дифференциации: конкуренция по продукту
Компания, работающая с этой стратегией, стремится в первую очередь к тому, чтобы ее продукт был в чем-то уникальным (технические характеристики, высочайшая надежность, эксклюзивный материал, отсутствие применяемых конкурентами спорных ингредиентов и т.д.).
А поскольку разные товары могут обладать различными уникальными характеристиками, на узкой вершине конкурентной «пирамиды» могут уживаться сразу несколько компаний, работающих по данной стратегии. Отметим, что она автоматически исключает первую стратегию, ибо дифференциация требует роста издержек на НИОКР, непосредственно технологию производства, на сервис, на маркетинг и т.д.
Как эта стратегия помогает противостоять пяти силам?
 защита от конкурентов: потребители, лояльные именно этой торговой марке, вряд ли «уйдут к другому» (классический пример – «фанаты» бренда Apple);
 уникальность нередко защищена патентами, но даже если это не так, «дифференцированный» продукт воздвигает серьезные барьеры на пути новых игроков;
 защита от поставщиков: дифференциация означает более высокую доходность, которая, в свою очередь, позволяет копить финансовые резервы под поиски иных источников поставки ресурсов;
 защита от аналогов: уникальному товару трудно или почти невозможно найти замену;
 а, следовательно, выбор потребителей сжимается, и они лишаются возможности сбивать цены на данный товар.
3. Стратегия концентрации: конкуренция в «нише»
Это работа в очень узком сегменте, не стоит путать с «малочисленной группой потребителей»: определенный ассортимент, рынок, конкретная группа покупателей и т.д. Например, фотографировать любят все, но компания Х производит исключительно профессиональную фототехнику, которая и стоит соответственно. Таким образом, не привлекая покупателей низкой ценой или уникальностью товара, компания работает с узким спектром предельно конкретных потребностей, удовлетворяя запросы покупателей некой узкой группы.
Стратегия концентрации, важно отметить, комбинируется с одной из предыдущих: в своей нише компания может стать либо лидером по снижению издержек, либо по характеристикам продукта, не имеющего аналогов и потому (однозначно) предпочитаемого потребителями данного узкого сегмента.
Таким образом, выбор конкурентной стратегии зависит от масштабов деятельности фирмы, от ее отраслевой принадлежности, от степени и характера конкурентной борьбы на рынке, от количества располагаемых ресурсов и целей предпринимательской деятельности (рисунок 4).


Рисунок 4 - Основные цели деятельности предприятия [88]

Смысл деятельности любой коммерческой, общественной, благотворительной или государственной организации есть достижение некоторых целей. Любое предприятие, ассоциация или индивидуальный предприниматель преследуют собственные цели, которые являются в целом причиной их существования и функционирования.
У любого предприятия есть своя миссия, которая отражается в главной задаче, оправдывающей его существование. Для коммерческой организации главной целью является получение максимально возможной прибыли при заданных условиях хозяйствования. Для социальной компании главным является достижение социально значимых задач, связанных с жизнью в современном обществе.
Миссия организации – это важная часть стратегии деятельности на рынке каждой фирмы, определяющая ее цели и задачи. Грамотная организация миссия является фактором успешности для развития и функционирования организации. В антикризисном менеджменте этот аспект требует большого внимания, так как с течением времени миссия организации может утрачивать свою актуальность в соответствии с реальными условиями рынка [24, c.117]. Кроме того, в условиях кризиса, когда встает вопрос о том, сможет ли предприятие преодолеть негативную ситуацию в рамках прежней миссии, важной задачей является разработка новой или корректировка старой миссии.
В целом миссию можно определить как целевую установку организации, которая составляет причину ее деятельности и которая должна быть выполнена ею за определенный период времени. По сути дела, она выражается в смысле деятельности организации, направленной на конечные результаты. Определение миссии целесообразно проводить для крупных социально-экономических единиц, где стратегия является важнейшей составляющей бизнеса. Для небольших организаций (продовольственных магазинов, мастерских и т. д.) определение миссии деятельности не требуется, так как для них основная цель деятельности в долгосрочной перспективе состоит в благоприятном развитии и расширении бизнеса. Также определение миссии становится затруднительным в организациях с высоко регламентированной системой управления – государственных и муниципальных учреждениях.
Миссия организации определяет очень многие важные элементы деятельности организации. Таким образом, основные составляющие миссии предприятия заключены в следующем [17, c.181]:
1. Определение сферы деятельности организации (выделение отрасли рынка, первоначальных масштабов деятельности и тех сфер, которые организация хотела бы занять в будущем).
2. Определение целей деятельности организации на краткосрочные и долгосрочные периоды. К целям в краткосрочных периодах относятся, как правило, организационно-правовые обязанности фирмы на рынке. К целям в долгосрочном периоде можно отнести изменение организационной структуры; увеличение занимаемой доли рынка; увеличение объемов и производства товаров; увеличение качества продукции и другие.
3. Определение методов и мероприятий по достижению целей. Каждая цель подразумевает под собой совокупность принципов и методов ее осуществления, от которых зависит устойчивость и стабильность фирмы на рынке. Также устанавливаются временные сроки для достижения целей.
4. Формирование тактики управленческой политики (выделение функций руководства и контроль над рабочим процессом). Здесь же устанавливаются сроки сдачи документов и т. д.
5. Назначение ответственных лиц за осуществлением контроля. Здесь определяется состав среднего и крупного звена управления компанией, команды для выполнения особых задач.
6. Определение товаров на производство и реализацию, а также разработка новой продукции. В этом разделе описываются предлагаемые к сбыту виды продукции, потребность рынка в этой продукции, преимущества и недостатки, ожидаемая прибыль от ее реализации и возможные издержки и потери.
7. Разработка кадровой политики (распределение обязанностей между отделами, определение системы поощрения, программ по обучению, повышению квалификации, развитию сотрудников).
8. Организация производственного процесса и оценка имеющихся ресурсов, а также состояния технико-материальной базы производства (модернизация устаревшего оборудования и обеспечение новых технологий).
9. Оценка среды бизнеса и конкурентной среды. Цели организации (наиболее общие) могут быть сформированы и раньше, но определение всех остальных составляющих – методов достижения, управленческой и кадровой политики – происходит уже после исследования внешней среды. Оценка среды бизнеса позволяет определить целесообразность выхода фирмы на данный рынок или учитывать изменения, происходящие на нем с течением времени.
10. Разработка программы маркетинговых исследований рынка и продукции, размеров спроса и предложения. К маркетингу относится и организация рекламной кампании, которая в современных условиях является мощным средством завоевания клиентов и создания имиджа фирмы.
Достижение миссии организации обеспечивается за счет нескольких ее составляющих элементов – конкретных целей деятельности, достижение которых позволит максимально приблизиться к осуществлению миссии организации.
Каждая организация имеет, как правило, несколько целей, которые ей бы хотелось осуществить в ближайшей перспективе. Такие цели могут иметь краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный характер. Обычно краткосрочные задачи реализуются компанией за год, среднесрочные – в течение периода от года до пяти лет, а долгосрочные устанавливаются на срок более пяти лет.
Например, в части достижения финансовых целей и обеспечения благоприятного финансового состояния организации к краткосрочным целям может относиться формирование основного состава финансовых ресурсов предприятия: к среднесрочным целям – обеспечение максимальной прибыли от текущей деятельности, а к долгосрочным – конечный рост стоимости бизнеса, как это показано на Рисунке 5.


Рисунок 5 - Кратко-, средне- и долгосрочные цели организации [12, c.49]

В силу того, что стратегические цели носят долгосрочный характер, их достижение требует постоянного контроля и анализа их реализации. Информация о достижении среднесрочных целей является результатом анализа деятельности краткосрочной перспективы. Для каждого из указанных временных периодов, необходимо установить свои нормы деятельности.
При установлении долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных целей компании необходимо принимать во внимание следующее [16, c.61]:
• Долгосрочные цели обязательно необходимо подкреплять системой организационной поддержки. Эта долгосрочная поддержка должна быть как на уровне системы мотивации, так и системы управлении. Если система мотивации (вознаграждения) будет ориентирована на краткосрочный результат – прибыль в текущем году, то такая краткосрочная цель войдет в противоречие с целями долгосрочного развития предприятия. Необходима система мотивации, балансирующая долгосрочные и краткосрочные результаты.
• Среднесрочные цели компании должны быть реалистичны. В то время, как долгосрочные цели призваны приблизиться к главной миссии компании, среднесрочные цели должны быть вполне достижимыми. В противном случае, если цель не основана на реальности, она не будет мотивировать сотрудников компании. Например, не надо устанавливать цели удвоение прибыли за пол - года, или утроение оборота за год. Эти цели вряд ли будут достижимы. Для того, чтобы цели были достижимы – они должны находить равновесие между мотивацией и их достижимостью.
• Краткосрочные цели должны стать определенными дополнительными нормами деятельности компании. Это означает, что устанавливаемые цели должны улучшать существующий показатель деятельности компании на определенную небольшую величину. Например, сократить удельные затраты на 10% или увеличить прибыльность продаж на 5%. Также каждая цель должна быть определена на базе программы мероприятий организации по улучшению данного показателя.
Цели устанавливаются перед организацией в целом и перед отдельными ее подразделениями. При этом постановка целей реализуется либо центральным органом управления предприятием (дирекцией), либо руководителями различных отделов (централизованно и децентрализовано). Это зависит главным образом от принятой на предприятии системы управления.
Также при децентрализованном способе постановки целей события могут развиваться по двум вариантам: сверху вниз и снизу вверх. В первом случае дирекция устанавливает крупные задачи, стоящие перед предприятием, а руководители разрабатывают и принимают решения на местах, и они касаются более мелких целей, стоящих конкретно перед персоналом. Во втором случае цели изначально ставятся в различных подразделениях компании, а на их основе руководством определяются главные задачи компании и путь ее реализации в перспективе.
Рисунок 6 - Взаимосвязь миссии, целей и стратегии организации [15, c.204]

Все цели компании устанавливаются на основе анализа влияния факторов внутренней и внешней среды на предприятие в соответствии с главной миссией компании. Только потом определяются конкретные и индивидуальные задачи.
Модель целей организации представляется обычно в графическом отображении в виде дерева, что позволяет упорядочивать иерархию целей организации.
Существуют определенные принципы построения этого графика. В вершине дерева целей располагается главная миссия деятельности компании, которая подразделяется на отдельные ключевые задачи, без выполнения которых миссия недостижима. При этом, формируя задачи, компании необходимо четко описать результаты, к которым она стремится. На одном уровне должны находиться цели, не зависящие друг от друга.



Рисунок 7 - Дерево целей организации [15, c.100]

Выбор целей каждой организации является индивидуальным процессом. Однако существует несколько основных сфер деятельности, к которым компании испытывают особый интерес, например:
• Сфера доходов и финансов
• Сфера продаж производимой продукции
• Сфера отношений с персоналом
• Сфера производства.
Число уровней, на которые делится главная миссия организации зависит от масштабов самой компании и сложности выбранной ее миссии, а также от организационной структуры управления.
Рассмотрим некоторые примеры целей организации в различных сферах ее деятельности [7, c.87-90].
Маркетинг:
• Продвижение на рынке.
• Расширение ассортимента продукции.
Производство:
• Снижение издержек.
• Повышение эффективности производства.
• Улучшение конкурентоспособности продукции.
• Разработка и внедрение новых технологий.
Персонал:
• Повышение квалификации.
• Оптимизация кадров предприятия.
• Система стимулирования.
• Повышение производительности труда.
Финансы:
• Эффективное управление финансами компании.
• Улучшение платежеспособности и рентабельности.
• Повышение инвестиционной привлекательности.
Таким образом, для организации имеет важнейшее значение правильная постановка целей своей деятельности. Это является исходной точкой для планирования всей ее деятельности. Дерево целей лежит в основе построения взаимоотношений внутри компании среди ее различных подразделений и структур. Только достигая поставленные задачи, можно контролировать и оценивать результаты своей работы на рынке, работы персонала, отдельных подразделений организации и всей ее структуры в целом.
Для определения целей и осуществления процесса постановки задач предприятие использует систему SMART, которая предъявляет основные требования и критерии определения цели:
S – конкретность цели,
M – измеримость цели,
A – достижимость цели,
R – актуальность цели,
T – ее ограниченность во времени.

Рисунок 8 - Критерии SMART – цели [26, c.70]

Конкретность цели означает, что предприятие четко определило для себя, к чему оно стремится. Например, удовлетворение потребностей клиентов, лидерство в производстве продукции или захват большей доли рынка.
Измеримость цели указывает на конкретные количественные степени выражения цели. Например, увеличь продажи на 3% или количество клиентов до 200 человек.
Достижимость цели отвечает за те возможности, которые есть у компании для достижения ее целей. Например, наличие конкурентных преимуществ или низких затрат, разработанные каналы сбыта или продвинутая реклама.
Реалистичность цели отвечает за те конкретные инструменты достижения цели, которые на данный момент есть у организации: ресурсы, патенты, технологии, бренд, высокое качество продукции.
Наконец, ограниченность цели во времени четко указывает на те сроки, в которые предприятие должно достичь поставленной цели (3 года).
Таким образом, критерии SMART цели позволяют компаниям планировать свою стратегию и все необходимые ресурсы для достижения целей и реализации миссии своей деятельности.