Оценка экономической эффективности системы управления деловой карьерой

1. Особенности и факторы развития внутриорганизационной карьеры конкретной категории персонала или профессии
Планированию карьеры сотрудников в компании ООО «ВАПСОСтрой» уделяется особое внимание. Управление деловой карьерой персонала осуществляется с учетом действующей кадровой стратегии организации, учитывающей приоритет удержания специалистов, имеющих высокий потенциал для развития и эффективности в работе.
3

Особенности развития внутриорганизационной карьеры следующие:
- определяется тенденциями развития строительной отрасли,
- находится под управлением департамента Управления персоналом и Генерального директора,
- носит преимущественно ситуационных характер, обусловленный необходимостью принятия срочных решений в отношении конкретных сотрудников.
К факторам развития внутриорганизационной карьеры отн6осятся:
- динамика развития компании в целом (увеличение масштабов деятельности приводит к росту потребности в персонале и движении персонала по карьерной лестнице),
- сезонность в строительстве (обычно в начале сезона возрастает необходимость движения по карьерной лестнице),
- наличие ресурсов для проведения обучения и повышения специалистов (преимущественно в сезон).
Реализуется широкий перечень мероприятий, направленных на профессиональную оценку и планирование развития персонала.
Основные мероприятия по планированию карьеры в ООО «ВАПСОСтрой» представлены в Приложении 1.

4

2. Оценка концепция развития карьеры персонала


Концепция развития деловой карьеры в компании - продвижение специалистов и работников на основе зарекомендованных достижений и с учетом их потенциала повышения эффективности в рамках компании.
Концепция развития деловой карьеры персонала основывается на кадровой стратегии, в которой заложены приоритета повышения профессионализма работников и их мотивации к повышению эффективности деятельности и карьерному росту.
Концепция развития деловой карьеры в компании реализуется в формате индивидуального плана развития. ИПР включает в себя различные методы развития, но приоритетными в данной программе являются обучение на рабочем месте, участие в проектах и этапы карьерного продвижения в соответствии с потребностями и возможностями компании.
В результате реализации проекта определяются списки преемников на ключевые должности в компании. Реализуются намеченные планы обучения преемников функциональным, общекорпоративным и управленческим компетенциям.
В то же время, за последние 2 года в компании существенно повысился показатель текучести кадров (рис.1.)
5


Рис.1.Динамика коэффициента текучести кадров
Одной из причин повышения процента текучести кадров является не удовлетворение сотрудников в карьерном росте, отсутствие понимания возможностей карьерного развития. В связи с этим становится необходимым разработать направления по развитию деловой карьеры персонала компании.
Таким образом, в данной главе проведен анализ производственнохозяйственной деятельности предприятия и работы с персоналом, выявлены проблемы развития системы управления человеческими ресурсами, а также определен потенциал для их решения.
Определено, что руководство компании сформировало систему управления персоналом, не учитывающую потребности компании в развитии сотрудников и создании подсистемы управления карьерой, что обуславливает необходимость изменения данной ситуации.
В результате сложившейся системы управления персоналом, сотрудники компании не мотивированы к саморазвитию, совершенствованию профессиональных навыков и знаний и достижению целей и задач предприятия. Все это выражается в тенденции к увеличению текучести персонала, снижению уровня лояльности.

4. Характеристики функционально-обеспечивающих управления карьерой
6


Функционально-обеспечивающие системы управления карьерой представлены Отделом управления персонала и структурными подразделениями, в которых осуществляет свою работу персонал. Отдел управления персоналом осуществляет следующие функции:
- проводит исследования по оценке эффективности работы персонала и потенциала его развития,
-выявляют мотивацию персонала,
- формируют ИПР,
- формируют программы развития деловой карьеры,
- проводят обучение персонала.
Руководители структурных подразделений, в которых работают специалисты выполняют следующие функции:
- участвуют в оценке эффективности работников,
- выявляют уровень их мотивации к профессиональному и карьерному развитию,
- осуществляют обучение,
- проводят мероприятия по мотивации к карьерному росту,
7

- участвуют в составлении ИПР.
Развитие трудового коллектива является одним из важнейших факторов успешной деятельности учреждения. Персонал ООО «ВАПСО-Строй» должен освоить новые, отличные от конкурентов методики продаж. То есть необходимо обучение персонала существующим методикам физической подготовки, а также новым технологиям. Например, можно применять модные сейчас методики «тайный покупатель» или «кейсстади». Для этого необходимо обеспечить дополнительное обучение сотрудников в школах и на курсах, дающих специализированные знания, а также организовывать различные семинары и тренинги.
К тому же для приобретения нового опыта можно организовать проведение временного обмена сотрудниками ООО «ВАПСО-Строй» с организациями родственного профиля для более детального изучения особенностей процесса производства услуг, обмена опытом и технологиями.

5. Предлагаемая система показателей эффективности управления карьерой

К показателям эффективности управления карьерой относятся:
- уровень удовлетворенности персонала от работы в компании,
- снижение показателя текучести персонала,
8

- показатель удовлетворения потребности в персонале в каждом структурном подразделении.
Управление карьерой в организации должно основываться на новой системе повышения квалификации и обучения, которая будет является основанием для движения по карьерной лестнице. Оценка эффективности управления карьерой будет осуществляться на основе оценке вышеуказанных показателей.
Для обеспечения процесса планирования карьеры предлагается внедрить программу «Перспектива».
Суть программы «Перспектива» заключается в том, чтобы на всех уровнях определить ключевые для бизнеса должности и выявить на эти должности самых эффективных и высокопотенциальных кандидатов в преемники среди своих сотрудников. Отбор работников производился на основании рекомендаций линейных руководителей, мотивационных интервью сотрудников Дирекции по персоналу и Центров развития.
Подготовка преемников выполняется на основании четко прописанного индивидуального плана развития и заключается в развитии сотрудника разными методами: наставничество руководителя, самообразование, участие в дополнительных развивающих проектах, ротации и обучении — как на рабочем месте, так и по программам корпоративного учебного центра. Главный помощник в развитии преемника — его непосредственный руководитель, который координирует процесс развития сотрудников, привлекает к проектам, постоянно предоставляет обратную связь. Принцип: «Есть должность — ищем преемника и развиваем».
9

Программа «ПИК» предполагает не поиск сотрудника под конкретную должность, а подбор должности под конкретного специалиста. Основной принцип этой программы: «Есть сотрудник — ищем должность». Эта программа действует только для сотрудников службы продаж.
Название программы - это аббревиатура из первых букв названий рейтингов, устанавливаемых для каждого сотрудника «Потенциальный — Испытательный - Ключевой». При номинировании сотрудника на тот или иной рейтинг непосредственный руководитель следует четко прописанным критериям.
Для соблюдения объективности рейтинги утверждаются рабочими группами на специальных совещаниях. Для всех сотрудников продаж, имеющих рейтинг «Потенциальный», организуются Центры развития, позволяющие определить уровень развития их компетенций. На основе полученных результатов непосредственный руководитель с самим сотрудником, а также с менеджером по обучению и развитию готовит индивидуальный план развития (ИПР).