Фрагмент для ознакомления
2
ВВЕДЕНИЕ
Целью научно-исследовательской работы является развитие навыков самостоятельной научно-исследовательской деятельности обучающихся и формирование у них профессионального мировоззрения в этой области, в соответствии с профилем избранной магистерской программы.
Объекты исследования: организации, кадровые технологии, корпоративная программа.
В соответствии с учебным планом по направлению подготовки 38.04.03 Управление персоналом, утвержденного ректором НОЧУ «МФПУ «Синергия», целью учебной практики (научно-исследовательская работа) является составление аннотированного библиографического списка информационных источников информации по направлению НИР.
Задачами учебной практики НИР являются:
поиск, сбор, обработка, анализ и систематизация информации по теме исследования;
выявление и формулирование актуальных научных проблем;
освоение методов и инструментов проведения исследований и анализа их результатов;
подготовка к разработке программ научных исследований и разработок, организации их выполнения.
Уровень развития науки в значительной степени определяется характером, достоверностью, целевым назначением информации, которая получена в результате познания. Документ в науке – это материальный объект с информацией о фактах, событиях, явлениях объективной действительности и умственной деятельности людей, с определенным способом передачи и хранения во времени и в пространстве. Форма документа в значительной степени определяет способ его анализа.
Систематизация результатов практики
Актуальность исследования обусловлена тем, что эффективность любой организации в условиях организационных изменений зависит от качества разработки кадровой стратегии организации и корпоративных программ.
Несмотря на необходимость запланированных, возникающих или непредвиденных изменений (Dunphy & Stace, 1993; Lewin, 1947a, 1947b; Pettigrew, 1985) и популярности инициатив по изменению в организациях, предыдущие исследования показали, что уровень успеха усилий по организационным изменениям довольно низок, примерно 70 процентов этих инициатив не достигают своих целей, не способствуют изменениям или не создают организационную ценность (Balogun & Hope Hailey, 2004; Beer & Nohria, 2000; Янссон, 2013).
Высокий процент неудач в усилиях по изменению можно частично объяснить природой самого процесса изменений – социально сложного, причинно-следственного неоднозначного и многоуровневого процесса, который иногда может приводить к непредвиденным последствиям (Barney, 1991; March, 1981; Whelan–Berry & Sumerville, 2010). Что еще более важно, серьезные организационные изменения требуют фундаментального сдвига в культуре организации, нормах, установках и поведении сотрудников (Todnem, 2005; Whelan-Berry & Sumerville, 2010) посредством успешной реализации намеченной программы управления изменениями (например, Kotter, 1996; Кантер, Штайн и Джик, 1992; Люке, 2003).
Следовательно, в процессе постоянного обновления направления, структуры и возможностей организации для удовлетворения постоянно меняющихся потребностей внешних и внутренних клиентов управление изменениями требует, чтобы каждый человек, участвующий в усилиях по изменению, думал, чувствовал и вел себя иначе, чем они привыкли (Moran & Brightman, 2001).
Следовательно, стратегическое управление человеческими ресурсами (HR) может стать решающим фактором успеха в реализации усилий по изменению (Лонг, Ван Исмаил и Амин, 2013). Организации могут использовать знания и опыт в области управления персоналом для снижения сопротивления изменениям, модификации и согласования взглядов и поведения сотрудников во время изменений и содействия успешному процессу изменений (см. Alfes, Trus, & Gill, 2010; Ulrich, 1998).
Первым всеобъемлющим теоретическим исследованием стратегического управление человеческими ресурсами (SHRM - strategic human resource management) является идея о том, что основанные на HR решения бизнес- и организационных проблем и повышение производительности решаются путем разработки кадровой стратегии организации, а не отдельными HR-практиками (Colakoglu et al., 2006, 2009; Lepak, Ляо, Чунг и Харден, 2006).
В этом смысле исследование SHRM отличается от традиционных исследований в области управления персоналом, которые исследуют связи между отдельными практиками управления персоналом и индивидуальной производительностью или другими поведенческими и установочными результатами на индивидуальном уровне.
Акцент на системе или наборе практик управления персоналом, а не на отдельных практиках логичен, поскольку сотрудники, как правило, одновременно сталкиваются с несколькими практиками управления персоналом в организациях. Следовательно, вполне вероятно, что влияние одной практики на поведение, отношение и производительность сотрудников зависит от ее взаимодополняемости или синергии с другими существующими практиками управления персоналом (Беккер и Хуселид, 1998; Райт и Снелл, 1991; 1998).
Следовательно, достижение внутреннего соответствия между различными кадровыми практиками имеет решающее значение для достижения желаемых результатов изменений в поведении и установках сотрудников. Знакомство с системой кадровых методик, которые дополняют друг друга и последовательно направляют сотрудников к новому и желаемому набору моделей поведения и установок, поддерживающих цели усилий по управлению изменениями, потенциально может повысить вероятность успеха таких инициатив, которая, по оценкам исследований, составляет около 30% (Balogun & Hope Hailey, 2004).
На практике выявление, поощрение и закрепление желаемого поведения потребовало бы, чтобы системы отбора, адаптации, обучения, управления производительностью и вознаграждения были согласованы друг с другом, взаимно поддерживая и усиливая влияние друг друга. Существующие исследования эмпирически подтверждают это предположение и подтверждают потенциал внутренне согласованных систем управления персоналом в повышении эффективности организации (например, Becker & Gerhart, 1996; Delery & Doty, 1996; Ichniowski, Shaw, & Prennushi, 1997) и, таким образом, обеспечивают действенный принцип управления изменениями.
Принципы SHRM для управления изменениями в действии: организационные примеры организации, которая провела масштабную трансформацию своей стратегии и культуры, а также успешно привела свою кадровую стратегию в соответствие со своим новым видением, - это Burberry; бренд розничной торговли класса люкс, который в настоящее время считается британской иконой с уникальным местом и культовый статус в этом секторе. Обладая более чем 150-летней историей в секторе розничной торговли предметами роскоши, Burberry как стареющий бренд изо всех сил пыталась укрепить свои позиции на быстрорастущем рынке предметов роскоши до 2006 года, когда Анджела Архендтс была назначена генеральным директором.
Согласно статье Harvard Business Review, написанной самой Архендтс (2012) для Burberry, стать актуальной в эту новую эпоху означало переосмыслить бренд, сосредоточившись на стратегии, использующей уникальные сильные стороны бренда как конкурентного фактора и укрепляющей наследие традиционного тренча. Что еще более важно, это потребовало принятия всех решений, связанных с усилиями по изменению, направленными на создание превосходного опыта розничной торговли для клиентов (Arhendts, 2012).
Защита процесса проектирования путем его централизации и приведение инфраструктуры, главным образом информационных технологий, в соответствие с потребностями продаж и обслуживания клиентов были элементами комплексного подхода к изменениям Burberry.
Центральным элементом интегрированных усилий, однако, было создание у сотрудников чувства гордости за то, что они ассоциируются с брендом, и наделение их необходимыми навыками и компетенциями, чтобы они могли быть настоящими защитниками бренда, чтобы они могли создавать превосходный клиентский опыт, которого требует новое стратегическое направление (Arhendts, 2012).
Очевидно, что создание организационного климата, основанного на исключительном обслуживании клиентов, требовало сначала определения поведения сотрудников, ориентированного на обслуживание, а затем обеспечения того, чтобы сотрудники были способны и имели мотивацию демонстрировать такое поведение.
Разработка и внедрение механизмов вознаграждения, которые еще больше укрепляли бы и поддерживали такое поведение, повышая удовлетворенность клиентов, лояльность и, в конечном счете, продажи, были другими элементами обновленной и интегрированной кадровой стратегии.
В конце 2012 года, через шесть лет после начала процесса изменений, выручка Burberry и операционный доход удвоились и составили 3 миллиарда долларов и 600 миллионов долларов соответственно.
Кроме того, в 2012 году бренд был признан самым быстрорастущим брендом класса люкс по индексу Interbrand (Arhendts, 2012). В заключение, успешная трансформация Burberry демонстрирует, как согласованные внутренние и внешние системы управления персоналом и организационный климат со стратегической направленностью могут способствовать успешным усилиям по изменению.
В то время как стратегическая трансформация Burberry значительна по масштабу и достигнутым результатам, для других организаций мотивация к организационным изменениям, их масштабы и направленность будут варьироваться в зависимости от специфических задач и озабоченностей организации (By, 2005; Lukka & Partanen, 2014; Palmer, Dunford и Akin, 2008). Например, Данфи и Стейс (1993) утверждают, что стратегии управления изменениями различаются не только по масштабу, но и по разнообразию составляющих, на которые влияют изменения, начиная от точной настройки соответствия между организационной стратегией, структурой, людьми и процедурами на уровне департаментов и заканчивая корпоративными преобразованиями с существенными сдвигами в организационные стратегии, которые охватывают всю организацию.
Трансформация Burberry является примером для последнего и была продиктована необходимостью адаптироваться к меняющейся конкурентной среде и улучшить итоговые результаты бизнеса.
Другие формы изменений могут быть мотивированы желанием изменить только некоторые аспекты культуры организации, которые могут быть дисфункциональными или проблемными и которые влияют на результаты бизнеса лишь косвенно. Соответственно, диапазон и количество кадровых практик, задействованных в усилиях по изменению, возможно, могут быть определены более узко в зависимости от масштаба необходимых или желаемых изменений.
Например, многие компании понимают, что обеспечение разнообразного и инклюзивного рабочего места важно для их бизнеса (Kochan et al., 2003).; или обратить внимание на баланс между работой и личной жизнью, чтобы улучшить качество трудовой жизни своих сотрудников (Hyland & Jackson, 2006).
Создание инклюзивного климата или рабочей культуры, основанной на балансе между работой и личной жизнью, аналогично стратегической трансформации, требует согласованного набора кадровых практик, направленных на разнообразие или улучшение баланса между работой и личной жизнью и мотивирующих людей думать и действовать иначе, чем они привыкли.
Например, в Стэнфордской медицинской школе, несмотря на усилия по внедрению практик и политики, ориентированных на семью, долгосрочная приверженность персонала организационной культуре, ориентированной на семью, отсутствовала, что удивительно как среди женщин, так и среди мужчин, имеющих семьи (Schulte, 2014).
Чтобы лучше понять причину такого отсутствия приверженности, школа в партнерстве с фирмой-консультантом провела наблюдение за типичным рабочим днем своих врачей с помощью исследования действий, которое включало углубленный сбор данных о текущей ситуации (Lewin, 1947).
Исследование действий показало, что практика, ориентированная на семью, не соответствовала глубоко укоренившемуся представлению об успехе в Стэнфорде, что означало чрезмерную работу по будням и выходным и достижение успехов на очень узком карьерном пути (Schulte, 2014).
Основываясь на этом улучшенном понимании существующей ситуации, стало ясно, что для изменения культуры необходимо пересмотреть концепцию успеха, а согласованный набор методов работы должен дополнять и усиливать существующие практики, ориентированные на семью, для поддержки усилий по изменению.
Практики, благоприятствующие семье, в изоляции и без дополнительных практик были недостаточны для создания благоприятной ситуации и изменения установок и поведения, связанных с балансом между работой и личной жизнью (Bowen & Ostroff, 2004).
Таким образом, усилия по изменению включали в себя предоставление сотрудникам более разнообразных карьерных путей и предоставление консультаций по вопросам карьеры, чтобы сотрудники могли продвигаться по карьерной лестнице с разной скоростью и путями, которые наилучшим образом соответствовали бы их индивидуальным устремлениям и условиям. Кроме того, школа внедрила практическую программу поощрения за работу на дому, которая послала сигнал и укрепила новую и желаемую норму о том, что иметь семью и жить вне работы приемлемо.
Программа включала в себя размещение зипкаров на территории кампуса, чтобы преподавателям было легче въезжать в переполненный кампус и выезжать из него, чтобы выполнить поручение или посетить родительское собрание.
Преподаватели также могли бы использовать свое неоплачиваемое время, отработанное в комитетах, и обменивать его на готовые органические блюда или такие услуги, как работа во дворе, уход за пожилыми людьми или уборка дома (Schulte, 2014).
Хотя трудно измерить результат этого культурного изменения в осязаемом выражении или конкретной суммой в долларах, когда молекулярный биолог Кэрол Грейдер из Стэнфорда получила известие о том, что она получила Нобелевскую премию по медицине за 2009 год, она сообщила, что “стирала белье” (Schiebinger & Gilmartin, 2010).
Райт, Данфорд и Снелл (2001) предполагают, что вместо того, чтобы просто устанавливать взаимосвязь между практикой управления персоналом и устойчивым конкурентным преимуществом, мы должны понимать, что системы управления персоналом могут влиять на конкурентное преимущество различными способами: создавая культуру, менталитет, которые позволяют поддерживать уникальные компетенции, или они могут способствовать социально сложным отношениям, характеризующимся доверием, обменом знаниями и командной работой.
Денисон (1990) также утверждает, что только подчеркивая интерактивные характеристики организаций – системы норм, убеждений и моделей поведения, которые формируют ядро организационной культуры, – можно определить истинный вклад отдела кадров в эффективность организации.
Основываясь на этой всеобъемлющей логике, мы использовали основные принципы исследования SHRM, чтобы сделать выводы об успешном управлении изменениями в организациях.
Наша работа началась с обзора принципов, связанных с внутренней и внешней адаптацией систем управления персоналом, далее мы определили организационный климат как связующее звено между управлением персоналом и успешными изменениями и завершили двумя отличными примерами организационных преобразований, в которых методы управления персоналом и принципы SHRM сыграли ключевую роль в процессе изменений.
Поскольку это предварительная попытка создать значимые связи между двумя взаимосвязанными исследовательскими потоками, части модели, а также вся она в целом нуждаются в дальнейшем качественном и количественном исследовании с точки зрения ее эффективности и осуществимости в содействии изменениям.
Хотя мы привели примеры, когда процессы управления персоналом были умело разработаны и внедрены для содействия изменениям, такие программы почти всегда сталкиваются с широким спектром практических проблем, и многие другие попытки заканчиваются неудачей, несмотря на искренние усилия (Хьюз, 2011).
Не только сопротивление переменам, вызванное страхом приветствовать новое или столкнуться с двусмысленностью среди сотрудников, является фактором, который может привести к неудаче (Jaros, 2010; Waddell & Sohal, 1998), но и изменение поведения, отражающего основополагающие, глубоко укоренившиеся и унаследованные ценности, является реальной управленческой задачей - особенно при существующих убеждениях и поведении, связанных с существующей кадровой политикой и практикой.
Переписывание этих политик - это начало и, возможно, самая простая задача в процессе изменений, которая увенчается успехом тогда и только тогда, когда основополагающие убеждения, ценности, определения успеха и желаемого поведения будут четко признаны и переориентированы, чтобы лучше соответствовать новому видению и новой реальности.
Другими словами, “борьба за свою жизнь, не теряя души, становится квинтэссенцией, как прекрасно сформулировал генеральный директор Starbucks Говард Шульц в названии своей книги» (Schultz, 2012). Приверженность основным ценностям и, следовательно, уникальным преимуществам является общим фактором успеха при значительных стратегических преобразованиях, как продемонстрировал пример Burberry.
Не отрицание и игнорирование, а признание и принятие этих унаследованных ценностей может помочь компаниям создать вовлеченных сотрудников, которые затем смогут стать настоящими чемпионами и проводниками перемен (Conway & Monks, 2008).
И последнее, но не менее важное: истинная приверженность лидеров, которые разрабатывают и управляют процессом изменений, имеет решающее значение и должна проявляться во всех их решениях и действиях - особенно в тех, которые могут показаться простыми повседневными решениями (McGuire, Stoner, & Mylona, 2008).
Таким образом, управление сопротивлением изменениям с помощью эффективного управления персоналом в сочетании с подлинным лидерством остается еще одной областью для будущих исследований.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Подводя итог, поскольку организационные изменения требуют манипулирования поведением и установками сотрудников и изменения организационной культуры - особенно если это серьезный сдвиг, - отдел кадров может стать важнейшей движущей силой организационных изменений. Ряд исследований подчеркнули важность HR в организационных изменениях.
Ученые также подчеркивают роль менеджера по персоналу и отдела кадров как эффективных агентов изменений. Однако, по данным Хэнсона (2013), 77% специалистов по управлению персоналом играют лишь ограниченную и непоследовательную роль в качестве агентов организационных изменений.
Более того, хотя в растущем объеме литературы подчеркивается потенциальный вклад HR в процессы организационных изменений, большинство предыдущих исследований было сосредоточено на том, как индивидуальный HR влияет на процессы организационных изменений. Практики (например, тренинг чувствительности) сами по себе могут способствовать организационным изменениям. Системный подход кадровых вмешательств к процессу изменений начался только недавно (Whelan-Berry & Sumerville, 2010; Molineux, 2014).
Компании, добившиеся успеха в проведении организационных изменений, имеют на своей стороне определенное сочетание следующих факторов, если не все из перечисленных: целеустремленная руководящая команда, способная создать общую цель и убежденность в новом видении и направлении, вовлеченные сотрудники с высоким уровнем доверия к руководству и подготовленные для того, чтобы принять изменения, признать основные ценности компании, которые делают ее уникальной, понимание сложности и взаимозависимостей между организационной стратегией, структурой, культурой и процедурами и, наконец,, разъяснение того, что является актуальным и неактуальным с точки зрения переосмысления организационного успеха.
В конечном счете вклад SHRM в воплощение организационных преобразований в жизнь будет зависеть от того, насколько он организован и полностью интегрирован с остальными элементами изменяющейся экосистемы организации.
Показать больше
