Планирование эффективности деятельности гостиничного предприятия в условиях пандемии коронавируса

Введение

Управление организацией - это совокупность методов организации работы сотрудников для достижения единой цели и обеспечения следованию основных правил и принципов, регламентирующих взаимоотношения с персоналом в организации, которые являются логичным и естественным продолжением производственной, маркетинговой, инвестиционной и других политик организации, их реализация в жизнь посредством организации, мотивации, координации, контроля работы персонала.

1.Характеристика организации

Спортивно-оздоровительный центр «Анапа» ФГБОУ ВПО «РЭУ им. Г.В. Плеханова» (далее - Центр) располагается в станице Благовещенской, в 20 минутах езды от Анапы, на берегу Черного моря. Станица Благовещенская - одно из самых экологически чистых мест поблизости курорта Анапа. Море в Благовещенской, в отличие от Анапы, считается самым прозрачным, так как оно является открытым, а не бухтой. Из станицы Благовещенской в Анапу ходят маршрутные такси и автобусы.
СОЦ «Анапа» располагает собственным песчаным пляжем с шезлонгами и зонтами в 200 метрах от домиков.
В настоящий период в Центре работает 54 человека.
Удаленность от городской суеты и дружелюбная атмосфера, живописные пейзажи и чудесные песчаные пляжи сделают ваш отдых незабываемым. Это не просто база отдыха, это особый мир, в котором всегда тепло, весело и очень дружно. Туда хочется возвращаться снова и снова...
База-1 традиционно является студенческой базой. На территории базы располагаются 11 домиков различной категории комфортности, летняя эстрада, спортивная площадка, столовая, санитарный блок (душевые и уборные). Кроме того, для удобства отдыхающих, путешествующих на автомобиле, на территории базы существует автостоянка.
База-2 по сложившейся традиции считается преподавательской базой; кроме того, она больше ориентирована на отдых с детьми(обустроен игровой детский уголок). На территории базы располагаются 7 домиков различной категории комфортности, а также летняя эстрада, спортивная площадка, столовая, санитарный блок(душевые и уборные), бассейн. Для удобства отдыхающих, путешествующих на личном автотранспорте, есть автостоянка.
2. Организация работы предприятия

В ходе прохождения практики было проведено исследование организационно-управленческих процессов в данном предприятии.
Выявлено, что управление работой Центра осуществляется следующими методами:
- планирование рабочего графика специалистов: совещания, планерки, плановые показатели, отчеты и совместные проверки,
- оценка качества работы персонала,
- консультирование и обучение,
- формирование проектных групп при решении сложных вопросов.
Планирование численности персонала осуществляется в формате ежеквартального отчета и принятия решения о подборе персонала на основании определенных аргументов.
Планирование осуществляется на следующие периоды: год, полугодие, квартал, месяц.
Каждому сотруднику выставляются индивидуальные плановые показатели, при достижении которых он получает премию. Контроль за выполнением планов осуществляется Директором Центра.
Важным аспектом работы является прием граждан, который осуществляется по определенному утвержденному графику.
В организации принят и разработан Регламент разработки и принятия управленческих решений, в котором определены все формы принятия решений, состав участников спец. комиссий, ответственность за принятие и реализацию.
Инициатором разработки управленческого решения может быть любой сотрудник, который сможет его обосновать и пройти процедуру защиты. Данный регламент включает в себя:
- описание проблемы,
- описание экспертного состава,
- определение процедуры принятия управленческого решения,
- ответственность и сроки реализации,
- определение показателей оценки эффективности реализации.
Офисное пространство работников Администрации Центра сформировано по принципу «опен-офис», оборудовано следующим образом:
- офисная мебель,
- компьютерная техника,
- принтер и сканер,
- стационарных телефон,
- информационная доска,
- проектор,
- планерная доска.
Социально-психологический климат благоприятный. Отношения в коллективе стабильные и партнерские.

3. Рекомендации по повышению эффективности предприятия в условиях пандемии коронавируса

Новые реалии показали, что внешние обстоятельства часто непредсказуемы и иногда лояльность сотрудников — единственное, что может удержать дело на плаву. Рассмотрим, как мотивировать команду во время повышенной тревожности и что изменилось с появлением Covid-19.
До пандемии во многих компаниях существовало правило: «если хочешь, чтобы у сотрудника горели глаза, убедись в своем интересе к работе». Люди должны понимать, что они делают важное дело, что их работа нужна и ценна и она может влиять на этот мир. В нестоящее время ценность big idea, то есть миссии и стратегии компании, только выросла. В условиях неопределенности будущего вовлеченность руководителя становится главным оплотом команды.
Практика многих компания доказала, что снять тревожность и объединить сотрудников возможно только тогда, когда руководитель четко доносит стратегию и заряжает энтузиазмом людей. Один из способов передать этот энтузиазм — внести в работу социально значимую составляющую.
Например, на время пандемии можно запустить виртуальную клинику, где каждый желающий может анонимно задать любой вопрос врачу. Отдачу от инициативы получают не только от клиентов, но и от команды. Осознание важности такой социальной помощи в сложный период зарядило сотрудников работать эффективнее, а заодно лучше проникнуться миссией компании .
Другой хороший способ мотивировать коллектив — дать сотрудникам возможность попробовать новые роли.
Монотонность и рутина — прямой путь к выгоранию, а саморазвитие и попытка проявить себя на новом месте — отличный способ изменить рабочие процессы. Кроме того, не всех сотрудников перспектива карьерного роста мотивирует так же сильно, как работа над совершенно новой сферой навыков.
Необходимо ввести практику открытых дверей — выслушивать жалобы сотрудников и помогать выгоревшим специалистам попробовать себя в новой роли внутри компании.
Такая практика позволит не только избавиться от выгорания и повысить мотивацию. Руководитель, который дает возможность сменить роль, работает на рост лояльности и уважения со стороны команды.
Практику горизонтального роста и ротации в другие сферы внутри компании давно практикуют отечественные компании. Они отслеживают, когда у сотрудника падает мотивация, чтобы обсудить его персональный план развития, желания и возможную перспективу смены позиции.
Ярким примером стали действия компании Леруа Мерлен: «в 2019 году компания выдала смартфоны всем сотрудникам гипермаркетов «Леруа Мерлен». Мобильная платформа в условиях пандемии стала, прежде всего, инструментом коммуникации: каждый сотрудник мог получить актуальную информацию от руководства, задать вопрос онлайн, поучаствовать в обсуждениях в чатах и социальных сетях. Посредством гаджетов проводились онлайн-конференции с советом директоров, виртуальные встречи между отделами и внутри самих отделов, записывали видеоролики на тему безопасности, внедрения тех или иных процессов, переформатирования магазинов в дарк-сторы. Эта открытость позволила руководству стать ближе к сотрудникам, а сотрудникам – к руководству» .
Более того, фокус внутренней коммуникации компании также сместился: если раньше организация старалась быть ближе к клиенту, то сейчас в центре оказалась безопасность (надо надевать маски, перчатки, сохранять дистанцию, лимитировать количество покупателей в магазине). Это перевернуло менталитет сотрудников с ног на голову. При этом, когда оказавшись в условиях закрытого магазина, некоторые сотрудники поменяли «профессию», к примеру, продавцы-кассиры переквалифицировались в сборщиков заказов. В целом, сотрудники гибко отреагировали на ситуацию. Это непростое время, работа связана с риском, поэтому компания оплатила дополнительную премию в размере 30%, которую потом понизили до 10%.
Необходимо регулярно проводить оценку эффективности и мотивации сотрудников, консультировать специалистов о переходе на другую должность и рассказываем, когда открываются новые вакансии.
Чаще всего из нематериальных факторов сотрудников демотивируют недружелюбная корпоративная культура (64%) и некомпетентный управленческий состав (70%). Чтобы повысить лояльность коллектива, стоит избавиться от таких вещей .
Чтобы создать хорошую атмосферу, необходимо подчеркивать успехи компании и отдельных сотрудников и работайте над сплочением коллектива, обсуждайте успехи и рабочие проблемы сотрудников, чтобы вместе найти решение и похвалить специалиста за заслуги.



 

Заключение

Стандартами, предъявляемыми к предприятиям гостиничного сектора определены достаточно жесткие требования к безопасности и качеству зданий и помещений, к наличию определенных аспектов сервиса и т.п. Однако, они не являются исчерпывающими и для того чтобы быть максимально конкурентоспособными гостиницы и отели, центры отдыха должны осуществлять собственный маркетинговый анализ и исследовать удовлетворенность потребителей. Такой подход позволит существенно повысить эффективность в условиях пандемии коронавируса и добиться постоянного потока клиентов и, соответственно, высокий коммерческих результатов.