отчет по производственной практике на примере ООО Эрготек

ВВЕДНИЕ
Актуальность темы исследования. Постоянные преобразования в экономической и социальной сферах являются важной характеристикой России на современном этапе ее развития. Происходящие изменения и вызывающие их причины требуют глубокого изучения, а также применения в российской практике новых подходов к формированию системы оплаты труда для усиления стимулирующего эффекта, необходимого для экономического развития не только машиностроительных предприятий, но и экономики в целом.
Целью практики является анализ управленческих ресурсов ООО «Эрготек».
Задачи практики:
1. Организация и управленческая структура организации
2. Планирование трудовых ресурсов
3. Подбор персонала
4. Анализ системы адаптации персонала
5. Тест Р. Кеттелла
6. Карьерограмма
7. Деловая ситуация «Смена руководства»
8. Практическая ситуация использования иерархии А. Маслоу
9. Анализ ситуации с конкретным сотрудником
10. Оценка деловых и моральных качеств лидера группы
11. Деловые и моральные качества финансового директора
12. Рационализация исполнения рабочего времени руководителя
13. Оценка финансового состояния предприятия (организации) с целью выявления уровня платежеспособности

1. Организация и управленческая структура организации
Объектом исследования представленной работы является Общество с ограниченной ответственностью ООО «Эрготек», сокращенное наименование ООО «Эрготек».
Специализацией является производство адгезионных и гидрофобизирующих материалов:
 Гранулированные клеи-расплавы
 Клеи-расплавы с остаточной липкостью
 Клеи-расплавы на АПАО
 Клеевые стержни
 Специализированные воски
 Фасованные парафиновые продукты
 Парафиновые эмульсии
 Дорожная разметка
 Контактные клеи
 Гидрофобные заполнители
 Очистители
Основными рынками сбыта производимой продукции являются такие города, как Москва, Санкт-Петербург, Тула, Воронеж, Самара. Анализ показывает, что преобладающую часть занимает г. Москва - 39%, так как ее предприятия являются основными покупателями продукции ООО «Эрготек», на втором месте по доле покупок г. Санкт-Петербург – 25%.
Структура управления ООО «Эрготек» является линейно-функциональной. Линейно-функциональная структура в большей степени обеспечивает разделение управленческого труда, при котором линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные - консультировать, помогать в подготовке и разработке конкретных вопросов, соответствующих решений, планов, программ (Рисунок 1).
Рисунок 1 – Организационная структура ООО «Эрготек»
Все линейные подразделения взаимосвязаны с функциональными подразделениями – бухгалтерией, специалистом по кадрам, генеральным директором. Эта взаимосвязь реализуется через информационные потоки.
В таблице 1 приведена матрица взаимосвязи и взаимообусловленности структурных подразделений структуры ООО «Эрготек» в разрезе основных видов деятельности.
Взаимосвязанными являются функциональные и линейные подразделения. Линейные подразделения взаимообусловлены, так как результат деятельности одного подразделения необходим для работы другого линейного подразделения.
Таблица 1 - Матрица взаимосвязи и взаимообусловленности структурных подразделений
Таким образом, ООО «Эрготек» является целостным объектом управления. Направления деятельности данного предприятия не только не являются взаимоисключающими, а являются соответствующими и даже неразрывными друг с другом.
Существующая организационная включает наиболее актуальные направления основной деятельности, однако слабо отвечает тенденциям развития бизнеса в связи с недостаточной ее гибкостью.
Рассмотрим показатели надежности организационной структуры.
Так, например, из основных и вспомогательных функций, перечисленных в Положении об отделе по управлению персоналом ООО «Эрготек», данный отдел фактически выполняет все, кроме функции подготовки, переподготовки, организации мероприятий по обучению персонала. Таким образом, из 14 функций отдел фактически выполняет 12. Коэффициент актуализации функций Каф для данного отдела составляет 1,17.
Основными функциями из перечисленных являются шесть: определение потребности в работниках, оформление всех необходимых документов по движению персонала, составление статистической отчетности, работа с резервом, изучение и анализ уровня профессиональных знаний персонала и организация мероприятий по обучению персонала. Следовательно, коэффициент концентрации функций Ккф для данного отдела составляет 0,5. Для отдела управления персоналом свойственны и другие функции, общее количество которых может возрастать до 15. Тогда коэффициент накопления организационной структуры дисфункций Кнд составляет 1,25.
Количество носителей основных функций в отделе – 2 (работника), общее количество элементов – 2. Следовательно, коэффициент концентрации элементов Ккэ равен 1.
Аналогично производится оценка других структурных подразделений.
Количество звеньев управления в ООО «Эрготек» – 7, число ступеней управления – 2, общее количество элементов в структуре – 14. Следовательно, коэффициент сложности организационной структуры равен 1. Расчет Ксс приведен в таблице 10. В качестве частных показателей взяты средние по структурным подразделениям, приведенным в таблице 2.
Таким образом, коэффициент состава структуры равен 0,93. Значение меньше единицы, что означает, что уровень рациональности горизонтальной и вертикальной структуризации целостной системы на элементы в ООО «Эрготек» несколько ниже нормального уровня, при котором оргструктура управления характеризуется высокой степенью надежности (работоспособности).
Таблица 2 - Показатели эффективности состава структуры
Расчет коэффициентов состава и структуры персонала приведены в таблице 3
Таблица 3 - Расчет коэффициента состава структуры ООО «Эрготек»
Анализ степени рациональности распределения задач, прав и ответственности между различными структурными подразделениями ООО «Эрготек» выявил следующие недостатки данной системы:
1. несоответствие функций управления, обусловленных целями предприятия и фактически выполняемых функций;
2. имеются нереализуемые функции;
3. дублирование функций двумя или тремя службами;
4. решения принимаются на необоснованно высоком уровне, что снижает их оперативность и отвлекает руководство от стратегических задач.
Нереализуемые функции имеются в первую очередь в отделе продаж, в отделе рекламной деятельности и отделе по управлению персоналом. В связи с наличием нереализуемых функций в коммерческом отделе ООО «Эрготек» коммерческий блок данного предприятия является очень слабым. Основными проблемами являются:
1. практически полное отсутствие маркетинга;
2. продажи и обслуживание не сегментированы;
3. потребители недостаточно мотивированы.
В ООО «Эрготек» также отсутствует департамент стратегии, результатом работы которого являлась бы корпоративная стратегия компании. В связи с отсутствием департамента стратегии не выполняются функции: разработки корпоративной стратегии, контроля реализации стратегических положений, корректировки стратегии, участия в разработке планов, создаваемых в развитие стратегии (включая бюджет). Данный департамент должен подчиняться непосредственно Генеральному директору и находится не над остальными структурными подразделениями, а рядом с ними, чтобы обеспечивать взвешенность и нейтральность. Наличие стратегического управления необходимо для долгосрочной эффективности.

2. Планирование трудовых ресурсов
В таблице 4 приведен баланс рабочего времени при 40 часовой рабочей неделе в год
Таблица 4 – Баланс рабочего времени одного рабочего в год при 40-часовой рабочей неделе