Стимулирование труда и профессионального развития персонала в медицинской организации. ЗАО «ЙОДЛЬ и К»,аптека

ЗАО «ЙОДЛЬ и К» аптека. Виды деятельности – закуп, хранение и реализация лекарственных средств и изделий медицинского назначения, оказание маркетинговых услуг, внешне экономическая деятельность. Основные виды продукции и услуг – розничная торговля фармацевтическими и медицинскими товарами, косметическими и парфюмерными товарами; оптовая торговля фармацевтическими и медицинскими товарами, изделиями медицинской техники и ортопедическими изделиями. Социальная значимость организации – удовлетворять запросы клиентов в поддержании здоровья, предлагая высокий уровень сервиса при продаже качественных лекарств и парафармацевтических товаров по приемлемым ценам
Система управления организации построена для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое уделяют ей руководители организаций и специалисты, с целью непрерывного совершенствования, развития как системы в целом, так и её отдельных составляющих. Очевидно, что изучение и совершенствование системы управления, как в рамках отдельной организации, так и государства, общества в целом способствует скорейшему достижению поставленных целей и задач.
При данной структуре управления сохраняется преимущество линейной структуры в виде принципа единоначалия, и преимущество дивизионной структуры в виде высокой гибкости и адаптивности системы.
Структура ЗАО «ЙОДЛЬ и К» представлена на рисунке 1

Рисунок 1 – Организационная структура ЗАО «ЙОДЛЬ и К»

Организационную структуру, штаты, условия оплаты труда и расходов организации определяет генеральный директор ЗАО «ЙОДЛЬ и К» в соответствии с нормативными актами. Штат составляет 60 человек. Весь персонал можно разделить на категории:
1. Административно–управленческий персонал (заведующий, заместитель заведующего, главный бухгалтер, старший бухгалтер, старший кассир, кассир).
2. Фармацевтический персонал (провизоры–технологи, провизоры–аналитики; средний фармацевтический персонал – фармацевты, продавцы–консультанты).
3. Вспомогательный персонал (операторы ПК, диспетчеры);
4. Хозяйственно–обслуживающий персонал (фасовщицы, санитарки–мойщицы, водители, дворник, грузчики).
ЗАО «ЙОДЛЬ и К» достигает лидирующего положения на рынке. По мере расширения ассортимента продукции и комплекса предоставляемых услуг создаются новые подразделения, структура становится более сложной и иерархической. Формализуются политика и распределение ответственности, усиливается централизация.
Анализ кадрового состава организации (аптеки) предполагает периодическое и целенаправленное изучение работников по характеристикам пола, возраста, образования, квалификации, стажу работы и другим социально-демографическим признакам. Предусматривает: определение качественного и количественного состава персонала с высшим и средним специальным образованием; определение качественного уровня расстановки работников по должностям; определение степени рационального использования специалистов с высшим и средним специальным образованием. Проанализируем персонал по категориям (таблица 1).
Таблица 1
Анализ персонала ЗАО «ЙОДЛЬ и К» по категориям
Категории персонала Численность, чел Структура, %
2016 2017 Изменения 2016 2017 Изменения
Административно-управленческий персонал (руководитель) 1 1 0 1,6 1,6 0
Фармацевтический персонал (специалисты) 4 4 0 6,7 6,7 0
Вспомогательный персонал (служащие) 10 8 -2 16,7 13,4 -3,3
Хозяйственно-обслуживающий персонал (рабочие) 45 47 2 75 78,3 3,3
Итого: 60 60 0 100 100 0

Значительных изменений в численности и структуре по категориям не произошло за два года, в 2017 году было убрано две штатные единицы у служащих, но было добавлено две единицы рабочих.


2. Стимулирование труда и профессионального развития персонала в медицинской организации ЗАО «ЙОДЛЬ и К»

Руководством ЗАО «ЙОДЛЬ и К» разработаны и реализуются ряд мер направленные на моральное и материальное поощрение работников за производительный и добросовестный труд.
В структуру фонда оплаты труда ЗАО «ЙОДЛЬ и К» включены: фонды заработной платы и материального поощрения, которые в совокупности служат единым источником всех выплат персоналу за результаты работы. Система факторов стимулирования труда ЗАО «ЙОДЛЬ и К» разработана согласно «Положению о материальном стимулировании работников».
Система стимулирования персонала ЗАО «ЙОДЛЬ и К» состоит из следующих составляющих:
1. Система коэффициентов трудового участия.
2. Система премирования.
3. Система материальной помощи и разовые денежные поощрения.
4. Система социальных льгот и компенсаций.
Для исследования стимулирования труда работников ЗАО «ЙОДЛЬ и К», было проведено исследование и анализ мотивационной системы персонала.
Цель исследования: изучить мотивационный аспект технологий управления персоналом ЗАО «ЙОДЛЬ и К». В результате социологического исследования выработать рекомендации по повышению стимулирования труда персонала ЗАО «ЙОДЛЬ и К».
Задачи анкетирования:
1. На основе анкетного опроса исследовать и дать оценку состояния мотивационной системы с точки зрения того, насколько она благоприятна для формирования заинтересованности работников в продуктивной работе в интересах аптеки:
– проанализировать степень удовлетворенности методами стимулирования в организации;
– проанализировать степень значимости для работников мотивационных факторов.
2. Проанализировать ценностные ориентации работников ЗАО «ЙОДЛЬ и К».
3. Выработать рекомендации по усовершенствованию мотивационной системы.
Персоналу ЗАО «ЙОДЛЬ и К» было предложено ответить на вопросы анкеты «Удовлетворенность системой стимулирования». Анализ результатов анкетирования позволяет выявить параметры, удовлетворяющие или не удовлетворяющие сотрудников организации условиями работы, организацией руководства и отношениями в рабочем коллективе, а также определить степень значимости для работников мотивационных факторов.
В анкетном опросе принял участие 100 человек. Социологические данные, полученные в результате ручной обработки первичной информации, группируются по количественному признаку, в результате которой группы респондентов характеризуются величиной и потому количественно сравнимы между собой. На основании рядов количественных данных строятся таблицы.
В результате проведенного исследования, нами был получен следующий результат: низкий уровень стимулирования в ЗАО «ЙОДЛЬ и К».
Работники оценивают мотивацию:
– ниже среднего –81,5 % от числа опрошенных;
– выше среднего –18,5 % от числа опрошенных.
В целом, работники аптеки систему стимулирования считают неудовлетворительной. Полную картину мы сможем увидеть, лишь проведя качественный анализ полученных результатов. Следует отметить, что на фоне общей неудовлетворенности системой стимулирования в целом, наблюдается дифференциация результатов по отдельным характеристикам анкеты (табл. 2).