Оценка эффективности и повышение клиентоориентированности услуг, оказываемых сторонним организациям Дирекцией инфраструктуры-филиала ОАО «РЖД

Таким образом, разрабатывая стратегии клиентоориентированности, компании во все большей степени должны учитывать тот факт, что в долгосрочной перспективе повышение их прибыли не может быть достигнуто без действительного (а не только декларируемого) повышения ценности их товаров или услуг для наиболее значимых клиентов. Итак, представив современные подходы к изучению и разработке стратегий клиентоориентированности, перейдем к описанию проведенного анализа .
Далеко не у всех компаний действуют такие системы, что в условиях многочисленной клиентской базы, не способствует повышению эффективности работы с клиентами, так как:
• зачастую у менеджеров не хватает времени на длительные переговоры и выявление потребностей,
• не действуют системы постоянного мониторинга запросов и покупок клиентов,
• документооборотом занимается другой специалист, соответственно контроль за уровнем сервиса в данном аспекте у менеджера, который ведет клиента, снижен,
• снижается эффективность разработки индивидуальных предложений и акций .
Именно поэтому в современных условиях организации предпринимают много усилий, чтобы сделать максимально эффективным взаимодействие с потребителем, тем самым, положительно влиять на его лояльность. В данном аспекте особенно активно используются такие инструменты коммуникационного воздействия, как реклама, мероприятия по стимулированию сбыта (акции, программы лояльности), формирование фирменного стиля, продвижение через интеграцию компании SMM.
Однако, в условиях активной конкурентной борьбы организации используют зачастую одни и те же инструменты, что снижает эффективность воздействия и не позволяет добиться нужного эффекта. Становится актуальным разработка новых более инновационных методов формирования системы клиентоориентированности, а также выявление методов оценки эффективности их применения.
Это обуславливает необходимость проникать в разные аспекты жизни потребителя, максимально активно и на постоянной основе обмениваться с ним информацией, быть ему интересным, использовать его как ресурс для дальнейшего продвижения организации среди своих близких и друзей.
С течением времени процессы вовлечения в жизнь потребителя становятся все более интенсивными и креативными. Именно от того насколько организация эффективно осуществляет данную работу зависит качество взаимоотношений с клиентами и потребителями.
В связи с вышесказанным можно выделить ряд проблем, связанных с обеспечением клиентоориентированностью:
1. Не достаточно высокая проработанность методических основ оценки эффективности деятельности организации по формированию лояльности потребителей.
2. Отсутствие показателей оценки эффективности деятельности организации по формированию лояльности потребителей.
3. Непонимание значимости и отсутствие знаний и опыта для формирования и реализации программ лояльности потребителей у современных организаций.
Принято выделять несколько общепринятых рекомендаций, выполнение которых приведет к оптимизации алгоритма управления взаимоотношениями с клиентом в сложно структурированной системе:
- сегментация клиентской базы;
- оценка прибыльности клиентских сегментов;
- оценка удовлетворенности клиентов работой компании;
- оптимальное распределение маркетинговых расходов и выбор стратегических альтернатив по управлению клиентскими сегментами.
Осуществление отмеченных операций гарантирует необходимый уровень взаимодействия с клиентом с момента привлечения в течение всего жизненного цикла общения с клиентом. Отмеченные рекомендации дадут обратную взаимосвязь с покупателем, что служи определенным стабилизатором меняющейся внешней среды организации.
В нынешнем бизнесе организации, занимающиеся построением стабильной конкурентной позиции, отходят от ориентации на текущие показатели продаж и стараются формировать долгосрочные взаимодействия с основными участниками рынка и в первую очередь с покупателями. Тесная связь с клиентом требует согласования целей, проектов и бизнес-действий партнеров, а кроме того подразумевает формирование и сохранение стабильных взаимосвязей, равно как в координационной степени, так и на уровне индивидуальных контактов. К формированию стабильных конкурентоспособных позиций организация приходит посредством создания концепции партнёрских взаимоотношений, позволяющих сделать процесс формирования и распределения ценности наиболее результативным .
Глобализация экономического пространства делает наиболее важными проблемы отыскивания источников конкурентных преимуществ, которые были бы устойчивы и трудновоспроизводимы. Направленность на покупателя и создание концепции партнерских отношений является одной из наиболее многообещающих сфер изучения и управления.
Одной из наиболее трудных проблем считается встраивание в функционирующую систему отношений возможного потребителя. Вопросом современной организации считается совместная работа с клиентом на базе единых ценностей, скалярной цели и принципа взаимоуважения. Императивные взаимоотношения никак не считаются доходными в долгосрочной перспективе в условиях рынка, так как они недостаточно отображают положительные сдвиги на рынке, однако весьма отчетливо отображают перемены неблагоприятного плана. Необходимо осознавать, что сущность психологии человека в том, что для завоевания доверия необходимо совсем немного. Однако осуществление минимальных условий для организации влечет и улучшение деловой репутации, что может отразиться, на взаимоотношениях с другими организациями.
С целью достижения наибольшего результата на пути к осуществлению клиентоориентированной стратегии все разновидности деятельности и ресурсы организации, а кроме того система её функционирования должны быть подчинены идее предоставления наибольшей ценности лучшим клиентам собственного целевого рынка, а организационные изменения, нацеленные на увеличение уровня клиентоориентированности организации, обязаны носить комплексный и не одномоментный характер. А создание клиентоориентированной организации — это путь формирования организации, который ориентирован на приобретение долгосрочной выгоды и который требует стабильной дисциплины как внутри нее, так и в связях внешнего характера, в том числе взаимоотношениях с потребителем.
Положительным результатом применения клиентоориентированной стратегии в сложноструктурированных системах является:
• увеличение удовлетворенности клиентов и продолжение взаимоотношений с организацией;
• стимулирование роста таких показателей как: отдача от инвестиций, прибыль, объем продаж, доля рынка. Отсюда возникает необходимость найти оптимальный баланс между затратами на развитие клиентоориентированности в организации и выгодам от такого развития;
• развитие инновационной деятельности организаций, запуск новых продуктов с учетом пожеланий клиентов .
На практике клиент-центрическое управление взаимоотношениями организации с клиентами требует значительных финансовых, кадровых и информационно-технологических ресурсов. Последние ресурсы чаще всего представляют собой программные продукты CRM, позволяющие собирать, группировать, анализировать и представлять в необходимом виде большие объемы информации о клиентах, автоматизировать работу не только персонала, обслуживающего клиентов, но и отдела маркетинга.
CRM широко используются в банковской сфере. С помощью CRM осуществляется направленный маркетинг. Например, информация относительно акционных предложений предоставляется только заинтересованным клиентам за выбранный мини-канал связи. Также CRM позволяет:
• эффективно управлять денежными потоками клиента, благодаря четкому прогнозированию вероятности осуществления сделок;
• автоматизировать рутинные операции;
• снизить незапланированные расходы;
• улучшить процесс контроля осуществления заказов и качество сервиса, а, следовательно, создать лояльного клиента.
Несмотря на эти преимущества более 70% инициатив по внедрению CRM становятся убыточными.
Причины неудач, а также ситуации, когда стоит или не стоит внедрять CRM на примере банковской сферы, представлены на рисунке 3.

Рисунок 3 - Преимущества и ошибки применения CRM в банковской сфере

Использование CRM в качестве программного продукта является неотъемлемой частью клиент-центрического подхода, но не заменяет его. Проблема многих банков заключается именно в том, что они реализуют CRM как тактику, отдельные ее методы, инструменты. Однако, как автоматизированная система, CRM является лишь основным инструментом сбора и хранения информации, но сама по себе не может принести экономическую выгоду.
По утверждению Я. Гордона, автора концепции маркетинга партнерских отношений, CRM – это стратегия, а не тактика. Эта стратегия направлена на перемещение концентрации усилий по продаже отдельных продуктов до обслуживания, где клиент выполняет контролирующую, а менеджмент – интегрирующую (координирующую) функцию, которая оптимизирует бизнес-процессы основных подразделений.
Внедрение клиент-центрического подхода требует изменения корпоративной культуры и психологии сотрудников, перестройки ключевых бизнес-процессов банка, которое следует начинать с четкого распределения функций специализированных подразделений с одновременным формированием горизонтальных связей.
Можно согласиться с мнением MetaGroup, что CRM надо воспринимать как систематический подход к управлению жизненным циклом клиента, ведь его исследования и отслеживания позволит определять и предлагать новые адаптированные именно для конкретного клиента продукты еще до того, как у него возникнет потребность.
Особенность стратегии клиентоориентированности - это выборочный подход к клиентам. Привлечение каждого нового клиента обходится банку слишком дорого, чтобы продать ему только один продукт. Вспомним, что приход иностранных банков на банковский рынок РФ был связан с возможностью роста доходов именно за счет продаж новых продуктов уже существующим клиентам.
Данная стратегия предусматривает анализ ценности каждого клиента для банка с целью определения сегментов, с которыми банку стоит устанавливать долгосрочные партнерские отношения, и потребителей, на которые не целесообразно тратить время и средства. Если современную банковскую деятельность рассматривать как бизнес взаимоотношений, то это требует изменений в организационной структуре банка, так и модели самого бизнеса, формировании умений сотрудников работать с клиентами. Значительный шаг вперед в этом направлении сделали испанский банк Santander и сингапурское подразделение Citigroup.
В банке Santanderу все подразделения еженедельно рассылается список клиентов, которые, по мнению системы обработки массивов данных (аналог