Современные инструменты управления предприятием

2.2 Концепции системы контроллинга и инструментарий

Основные концепции контроллинга:
1) ориентированная на систему учета (в 1930-е гг.) – переориентация системы учета из прошлого в будущее, создание на базе учетных данных информационной системы поддержки управленческих решений, связанных с планированием и контролем деятельности предприятия;
2) ориентированная на управленческую информационную систему (в 1970-1980-х гг.) – разработка концепции единой информационной системы, ее внедрение, координация функционирования информационной системы, оптимизация информационных потоков;
3) ориентированная на систему управления: с акцентом на планирование и контроль (планирование и контроль деятельности структурных подразделений предприятия) и с акцентом на координацию (координация деятельности системы управления предприятием (управление управлением).
«Центры ответственности» в свою очередь делятся на три вида: профит-центры, сервис-центры, центры-затрат.
Профит-центры подразделяются на 3 типа, такие как: центр инвестиции, центр прибыли, центр выручки. Здесь центр инвестиций самостоятелен в принятии решений, формирует величину активов, расходы и выручку. Центр прибыли ограничен в формировании величины активов. Центр выручки самостоятельно формирует величину выручки, но не затрагивает затраты.
Сервис центры работают на внутреннем рынке организации, результат деятельности оценивается по данным оборота на основе внутренних цен. Эти же внутренние цены могу быть назначены тремя способами на основе: рыночных цен, расчета величины затрат; внутренних договоров.
Центры затрат у них отмечается сильная интеграция, отсутствие необходимости поиска клиентов.
Интегрированность – является признаком управленческого учета в система контроллинга. Выделяют вертикальную и горизонтальную интегрированность. Горизонтальная – предполагает сопоставимость данных в учетных блоках, а вертикальная – охватывает цикл принятия управленческих решений.
Управленческий учет должен обеспечить расшифровку доходов, затрат, прибыли и в конечном результате показатели рентабельности в разрезе организационных единиц предприятия.
Особое внимание уделяется системе учета затрат для целей управления. Данная система имеет свою классификацию. Стоит отметить, что классификация преследует определенные цели и должны быть четко определены затраты.
Главное требование к системе показателей в контроллинге – релевантность управления, т.е. соответствие показателей целям, также объективность является главным показателем. К показателям предъявляется ряд требований, среди которых:
Актуальность;
Способность к интеграции;
Ориентированность на перспективу;
Акцептированность;
Экономичность;
Визуализированность;
Ответственность.
Некоторые показатели могут быть ограничены в информативности, поэтому возникает потребность в использовании системы показателей.
Выделяют логико-дедуктивные и эмпирико-индуктивные системы показателей.
Логико-дедуктивные системы показателей – универсальны. Широко распространены такие системы показателей как Du Pont, Pyramid Structure of Ratios, ZVEL, система показателей RL.
Du Pont – центральным показателем является рентабельность инвестированного капитала.
Pyramid Structure of Ratios – исходя из идеи системы. Показатели формируются на основе отнесения различных позиций к обороту, что ведет к ограничению информативности величин, не зависящих от оборота.
ZVEL – система показателей используется не только для планирования, но и для анализа во временном аспекте и для сравнения разных предприятий. Данная система состоит из 2 показателей: анализ роста и структурного анализа.
RL – схожа с предыдущей системой, выделяют общую часть и специальную.
Эмпирико – индуктивные системы показателей разрабатываются с помощью математико-статистических методов путем отбора для некоторых групп. Сюда входят системы Beaver, Weibel, CAMEL (для банковской системы), РДФС.

2.3 Функции контроллера в теории и практике управления

1. Сбор и обработка информации на разных «ярусах» системы управления, необходимой для принятия управленческих решений и планирования деятельности организации;
2. Формирование системы стратегического и оперативного планирования и поиск информации для осуществления данного процесса;
3. Координация управленческой деятельности по достижению поставленных целей;
4. Разработка методов контроля по реализации планов (бюджетов);
5. Ведение контроля по реализации планов (бюджетов);
6. Сбор, обработка информации в ходе и после реализации плана, ее анализ и предоставление руководству организации для принятия управленческих решений;