Психология конфликтов

В своей модели регулирования конфликтов, К. Томас использует двухмерный подход для описания типов поведения людей в конфликтных ситуациях. Ключевыми аспектами в этой модели являются кооперация, связанная с учетом интересов других людей, которые также вовлечены в конфликт, и напористость, которая подчеркивает защиту своих собственных интересов. К. Томас выделяет следующие методы регулирования конфликтов [2]:
- соревнование (конкуренция), которое означает стремление достичь своих интересов в ущерб другому;
- приспособление, в отличие от соперничества, предполагает жертвование своими интересами ради других;
- компромисс;
- избегание, которое характеризуется отсутствием стремления к сотрудничеству и достижению собственных целей;
- сотрудничество, когда участники ситуации находят альтернативу, которая полностью удовлетворяет интересы всех сторон.
По мнению К. Томаса, избегание конфликта не приводит к успеху ни для одной из сторон. В случае конкуренции, приспособления или компромисса одна сторона побеждает, а другая проигрывает, или обе стороны проигрывают, так как делают уступки. Только в ситуации сотрудничества обе стороны выигрывают.
В опроснике по выявлению типичных форм поведения К. Томас описывает каждую из пяти возможных вариантов поведения в конфликтной ситуации с помощью 12 утверждений. Участникам предлагается выбрать самое типичное утверждение, которое соответствует их поведению.
Количество баллов, набранных участником по каждой шкале, отражает степень его тенденции проявлять соответствующие формы поведения в конфликтных ситуациях.
Этот тест представляет собой метод диагностики стиля управления руководителя коллективом. Он позволяет оценить соотношение демократических и формально-организационных факторов в стиле управления.
Категории руководства можно разграничить на две шкалы: производство – когда руководитель ориентирован на достижение производственных целей, и личность – когда руководитель ставит в приоритете создание благоприятной атмосферы в коллективе.
Тестирование позволяет интерпретировать результаты по следующим шкалам:
Шкала "Л" отражает количественную ориентацию руководителя на создание и поддержание благоприятного социально-психологического климата в коллективе, на "человеческие отношения", на людей.
Шкала "П" отражает количественную ориентацию руководителя на достижение производственных целей, на формальную организацию и власть.
В зависимости от значений показателей "Л" и "П" можно выделить 4 крайних стиля руководства.
При значении Л = 0, П = 0. Руководитель проявляет недостаточную заботу как о достижении производственных целей, так и о создании благоприятного социально-психологического климата в коллективе. Фактически, он устраняется от работы и просто передает информацию от своих руководителей подчиненным и наоборот.
При значении Л = 20, П = 20. Виден идеальный стиль руководства, согласно авторам методики. Руководитель с таким стилем равновесно и максимально ориентирован на достижение высоких производственных результатов и заботу о создании благоприятного социально-психологического климата в коллективе. Такой стиль позволяет успешно решать производственные задачи и полностью раскрывать творческий потенциал коллектива.
При значении Л = 0, П = 20. Наблюдается стиль руководства, преимущественно характерный для автократичных руководителей, которые заботятся только о работе и игнорируют человеческий фактор, личность работника и мнение коллектива. Такой подход со временем устаревает и перестает приносить успех в достижении производственных целей.
При значении Л = 20, П = 0. Руководитель обращает очень мало внимания на производство. Его приоритет – поддержание хороших, приятельских отношений с подчиненными. Создается атмосфера, где все расслаблены и дружны. Однако, такое ориентирование на человеческие отношения затрудняет достижение производственных результатов и может подорвать сложившийся социально-психологический климат, а также привести к утрате авторитета руководителя в качестве лидера.
Диагностическое исследование было проведено в период с декабря по февраль 2010 года. В эту диагностику включились 21 сотрудник организации, занимающих руководящие позиции, включая руководителей отделов и менеджеров среднего уровня. Выбор участников был осуществлен в соответствии с целью исследования.