Хосин Канри (Hoshin Kanri), как способ разработки и реализации стратегии фирмы

Введение
Вы можете управлять только тем, что можете измерить и влиять.
Хосин Канри (Hoshin кanri, HK) — стратегический инструмент исполнения и контроля в ходе управления изменениями критичных бизнес-процессов, система развертывания стратегического плана по всей организации.
Японское слово Hoshin означает курс, политика, план, цель; слово Kanri — администрация, менеджмент, контроль, обязанность, внимание. HK часто переводится как управление политикой или развертывание политики. Ключевые — долгосрочные — цели деятельности фирмы, так называемые прорывные задачи, подвергаются систематическому планированию для повышения эффективности производства или внедрения существенных изменений в работу организации, подразделения или бизнес-процесса; каждодневный уровень. Большая часть времени в организации тратится на операции по созданию добавленной стоимости с помощью ключевых бизнес-процессов, которые необходимо контролировать ежедневно во всех подразделениях.
Таким образом, лица, ответственные за принятие решений, могут принимать корректирующие меры в реальном времени для непрерывного развития процесса. Комплексное применение концепции «Хосин Канри» и метода «кайдзен» способствует вовлечению каждого руководителя и сотрудника в деятельность по улучшению бизнес-процессов, позволяет координировать повседневную работу со стратегическими планами организации. Концепция «Хосин Канри» представляет собой один из основных составляющих элементов философии Total Quality Management, TQM (Комплексное управление качеством). Метод можно также рассматривать как форму применения Deming Cycle (Цикла Деминга) (PDSA/PDCA).
Суть метода. Общие термины.
Хосин Канри — японский метод разработки стратегии высшим руководством, при котором ресурсы направляются на цели, которые критичны для бизнеса.
В Японии метод «развёртывания политики» получил название «Хосин Канри», и являлся в конце 50-х годов XX-го века секретным стратегическим оружием японских корпораций.
Метод «развёртывания политики» применяется для формирования стратегических направлений деятельности организации. Эта методология применяется для планирования, постановки до исполнителей целей организации и оперативного анализа ее работы, который обеспечивает координацию всех действий, направленных на достижение правильно сформулированных стратегических целей. Если сказать проще, то человек видит стратегические цели компании, увязывает их со своими целями, достижение которых способствует реализации стратегии всей компании. Таким образом, этот метод помогает связать макро и микроуровни компании. Необходимо отметить, что как и любой другой инструмент производственной системы, метод основывается на здравом смысле и, как следствие, цикле PDCA-Plan-Do-Check-Act (рис 1).

Рис. 1. Цикл развёртывания политики
Немного расшифруем рисунок, приведённый выше. После того как высший менеджмент определит годовые цели, они «развёртываются» вниз по управленческой иерархии. Цели, сформулированные руководством в абстрактной форме, по мере развертывания на более низких уровнях организационной структуры обретают все более конкретное выражение. Не стоит забывать, что если цели, определенные высшим менеджментом, не будут реализованы на практике менеджерами нижнего звена, то в них не будет никакого смысла. Как ни прекрасны проекты высокого руководства, они часто остаются всего лишь «воздушными замками».
Уникальность Хосин Канри в том, что он сплавляет воедино стратегию и тактику. В большинстве компаний эти две сферы живут независимой жизнью. «Хосин Канри» основывается на применении цикла Деминга (PDCA) и использовании так называемых Х-матриц. В подходе Хосин Канри участвуют все сотрудники компании, а высшее руководство должно поощрять энергию и энтузиазм каждого сотрудника.
Хосин Канри – командный метод.
Создается несколько типов команд специалистов, каждая из которых отвечает за определенные эксперименты.
Первая, как правило, — управленческая, отвечающая за определенную бизнес единицу (целую компанию или подразделение, товарную линию, производственный участок и т.п.).
Вторая – тактическая команда, создается управленческой командой. Специалисты этой команды разрабатывают и руководят тактическими инициативами, которые направлены, как правило, на совершенствование бизнес-процессов функционального уровня.
Третья – оперативная команда, формируется тактическими командами. Данные команды разрабатывают и осуществляют операционные проекты по совершенствованию конкретных продуктов и процессов