Разработка стратегии расширения рынка производителя( на примере АО СТС)

складывающуюся сейчас экономическую ситуацию, сопровождающуюся снижением темпов экономического роста, падением реальных доходов населения, падением объемов экспорта и импорта, ухудшением финансового состояния российских компаний. Все это приводит к жесткой конкуренции в постоянно меняющихся условиях рынка. Коммерческие предприятия создают предпосылки и делают шаги стратегического развития в сторону выхода предприятия на внешний рынок, формируя сильные международные рынки. Из расчета своей стратегии планирования, своих целей, видов реализуемой продукции, квалифицированных кадров, создании структурных подразделений, которые в будущем будут задействованы во внешнеэкономической деятельности. В современных экономических условиях внешняя рыночная среда меняется очень быстро, и, чтобы фирма могла в этих условиях сохранить и увеличить свою конкурентоспособность, ей необходимо оценивать не только текущую ситуацию на рынке, но и понимать, насколько она будет способна сохранять свои рыночные позиции в дальнейшем. Развитие технологий, компьютеризация бизнеса, все это меняет условия функционирования организации на рынке. Нельзя не упомянуть и тот факт, что зависимость от потребителя в последние годы очень сильно возросла и это заставляет пересмотреть традиционное управление предприятием.
Успеха могут добиться только те компании, которые обладают способностью быстро адаптироваться к изменениям, могут рационально использовать имеющиеся у них ресурсы и технологии.
Следовательно, одной из важных тем для предприятия становиться эффективная реализация продукции, которая может быть осуществлена лишь посредством удовлетворения требований и потребностей потребителей. Очевидно, что в условиях постоянно растущей конкуренции недостаточно произвести товар лучше, чем конкуренты, нужно уметь его выгодно продать. Поэтому, выигрывает то предприятие, которое ориентировано на решение проблем клиентов, на долгосрочное сотрудничество с ним. В этом случае принципы стратегического планирования сбытовой деятельности особенно важны для финансового управления в российских условиях, поскольку множество отечественных предприятий могут быть по ряду финансовых параметров охарактеризованы не иначе как проблемные.
Цель выпускной квалификационной работы – осуществить разработку стратегии рынка производителя. Для достижения поставленной цели, были выработаны следующие задачи:
 рассмотреть теоретические аспекты стратегии расширения рынка производителя
 привести организационно-экономическую характеристику АО СТС
 разработать стратегию расширения рынка АО СТС.
Объект исследования: АО СТС.
Предмет исследования: проектирование расширения рынка АО СТС.
Информационной базой исследования послужили нормативно – правовые акты, научная и учебная литература, интернет – ресурсы, официальные статистические данные; отчетность анализируемого предприятия.
Методы, используемые в данной работе – методы систематизации, группировки, экономический анализ, финансовый анализ, анализ эффективности проекта.
Структура работы состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников и приложения.


 
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СТРАТЕГИИ РАСШИРЕНИЯ РЫНКА ПРОИЗВОДИТЕЛЯ
1.1. Понятие и современное значение стратегического развития
предприятий

Возрастание динамизма изменений в окружении организации, усиление конкуренции, увеличение угроз и возможностей для осуществле-ния бизнеса, глобализация и интернационализация экономических процессов и ряд других факторов обусловили переход к стратеги¬ческому управлению. Стратегическое управление, осуществляемое высшим руководством организации, предполагает установление динамического взаимодействия организации с внешним окружени¬ем с целью поиска и использования возможностей, позволяющих хозяйствующему субъекту выжить в долгосрочной перспективе в условиях жест¬кой конкурентной борьбы [9, с. 12].
Средствами осуществления стратегического управления являются стратегии поведения организации. Стратегия распадается на множество конкурентоспособ¬ных действий и подходов к бизнесу, от которых зависит успешное управление организацией.
Для изучения стратегии организации рассмотрим определение понятия «стратегия» в научной и учебной литературе [9, с. 13].
Экономическая стратегия - это совокупность частных взаимоувязанных и взаимообусловленных составляющих элементов (функциональных стратегий), объединенных единой глобальной целью: созданием и поддержанием высокого уровня конкурентного преимущества предприятия. «Под экономической стратегией рассматривается система основополагающих направлений, правил, приемов, необходимых для выработки и принятия научно-обоснованных долгосрочных принципиально важных управленческих решений, которыми фирма должна руководствоваться в своей деятельности, с целью получения в перспективе устойчивых и доминирующих конкурентных преимуществ на целевом рынке.
Экономическая стратегия предприятия базируется на трех основных посылках» [10, с.87]:
 ресурсной концепции предприятия как информационной системы, характеризующей совокупность ресурсов, то есть возможностей фирмы определять и достигать долговременных стратегических целей;
 теории конкурентного преимущества как концептуальной основы формирования глобальной и локальных стратегических целей предприятия и экономически эффективных средств их достижения;
 теории трансакционных издержек как концепции, позволяющей конкретизировать отдаленные стратегические цели.
Экономическая стратегия отвечает на те же вопросы, что и любая экономическая система:
 что и в каком количестве производить;
 как и какими средствами производить;
 для кого и когда производить.
Экономическая стратегия выполняет следующие функции [8, с.32]:
 «задает направления для деятельности и позволяет лучше понимать структуру маркетинговых исследований, процессы изучения потребителей, планирования продукции, ее продвижения и сбыта, а также планирования цен;
 обеспечивает каждому подразделению конкретные цели, увязываемые с общими задачами предприятия;
 стимулирует координацию усилий различных функциональных направлений;
 вынуждает предприятие оценивать свои сильные и слабые стороны с точки зрения конкурентов, возможности и угрозы в окружающей среде;
 определяет альтернативные действия или комбинации действий;
 демонстрирует важность применения процедур оценки деятельности;
 создает основу для распределения ресурсов» [9, с. 33.].
Стратегия организации – это концепция бизнеса, в основе кото¬рой лежат желания личности (собственника) реализовать себя по¬средством ведения бизнеса. Чтобы реализовать свои идеи, нужно привлечь к бизнесу других участников и принять во внимание их интересы.
Стратегии организации бывают разных видов или в различных областях, так выделяют следующие стратегии: финансовую, маркетинговую, кадровую, сбытовую стратегию. Чтобы правильно разработать экономическую стратегию развития для организации требуется сначала определить положение, которое занимает организация на внешнем рынке и внутреннем рынке, требуется провести оценку ее конкурентоспособности. В рамках оценки конкурентоспособности организации оценивается внутренняя среда организации. В научной и учебной литературе разработано большое количество методов оценки конкурентоспособности организаций, все методы можно объединить в три группы, такие как: матричные методы; методы, основанные на эффективности конкуренции (операционные методы); комплексные методы, как представлено в таблице 1.

Таблица 1 – Методы оценки конкурентоспособности организации [19, с. 32]
Группа методов Характеристика метода Преимущества: Недостатки:
Группа «Комплексные методы»
С помощью оценки конкурентоспособности организации комплексными методами может быть выявлена текущая и потенциальная конкурентоспособность организации. – учитывают не только достигнутый уровень конкурентоспособности организации, но и его возможную динамику в будущем;
– простота в оценке. – по некоторых показателя сложно получить достоверные данные.

Группа «Матричные методы».
Матричные методы оценки конкурентоспособности организации базируются на использовании матрицы – таблицы, которая упорядочена по строкам элементов и по столбцам элементов. – обеспечивают высокую адекватность оценки;
– простые и определяют наглядную информацию о конкурентоспособности организации. – не показывают причины ситуации и делают процесс разработки решений сложным;
– требуется использовать точную маркетинговую информацию, что тоже требует исследований.
Методы, основанные на эффективности
конкуренции (операционные методы). Теория эффективной конкуренции заключается в том, что конкурентоспособными являются организации, в которых лучше всего налажена работа всех подразделений и служб, на эффективность которых влияет ряд факторов – ресурсов организации. Поэтому также требуется провести оценку использования ресурсов. – наиболее точный метод. – недоступность и сложности в добычи информации о организациих-конкурентах.
Группа «комплексные методы» оценки организации представлены следующими методами:
 метод оценки конкурентоспособности на основе рейтинговой оценки;
 метод оценки конкурентоспособности на основе расчета рыночной доли;
 метод балльных оценок [19, с. 33].
Рейтинг организаций определяется на основе расчета их итогового балла, который вычисляется по формуле (1):

ТМ = ∑Мi × Вi, (1)

где ТМ – итоговый балл фирмы по результатам рейтинговой оценки;
Мi – балл (количественная оценка) организации по i-му показателю хозяйственной деятельности, включаемому в модель составления рейтинга;
Вi – вес i-го показателя, присвоенный ему при включении в модель проведения рейтинговой оценки;
∑Мi×Вi – сумма произведений баллов отдельных показателей рейтинговой оценки и их весов [19, с. 35].
Следующим метолом из группы «комплексные методы» является метод оценки конкурентоспособности на основе расчета рыночной доли. На потребительском рынке региона рыночная доля является основным экономико-статистическим показателем, характеризующим конкурентоспособность любой организации, в связи с тем, что многие из них несопоставимы с отраслевой точки зрения, но сопоставимы с позиции эффективности хозяйствования через рыночную долю [35, с. 40]. Доля рынка определяется как удельный вес выручки субъекта – в общем его объеме. Увеличение или уменьшение в интервале от 0 до 100% свидетельствует об уровне конкурентоспособности. Доля рынка субъекта определяется по формуле (2):

MS = RC / TC × 100, (2)

где MS – доля рынка субъекта, %;
RC – выручка организации, руб.;
TC – общий объем выручки на рынке, руб. [35, с. 40]
Данная методика оценки конкурентоспособности по рыночной доле позволяет по характеру распределения долей рынка выделить ряд стандартных положений его субъектов: аутсайдеры, субъекты со слабой, средней и сильной конкурентной позицией, лидеры [35, с. 40].
Расчет обобщающих показателей конкурентоспособности организации осуществляется по формуле (3):

, (3)

где Тmg – обобщающий показатель m-й группы или подсистемы;
n – число рассматриваемых частных показателей в группе;
Pmj – оценка j-го частного показателя конкурентоспособности m-й группы;
α mj – коэффициент весомости или значимости влияния j-го показателя m-й группы подсистемы [29, с. 50].
В рамках оценки должно соблюдаться условие, указанное в формуле (4):

, (4)

где ∑α mj – сумма значимости влияния j-го показателя [29, с. 51].
Обобщающие показатели позволяют учесть влияние отдельных оцениваемых параметров на общий результат конкурентоспособности.
Для выбора правильной стратегии применяются методы группы «матричные методы». Группа «матричные методы» в свою очередь включают целый ряд методик:
 SWOT-анализ;
 матрица BCG (Бостонской консультативной группы);
 матрица Ансоффа;
 матрица «Привлекательность рынка» (General Electric/McKinsey).
Для выбора правильной стратегии целесообразно использовать SWOT-анализ. В общепринятом виде SWOT-метод качественного анализа в стратегическом планировании, заключающийся в разделении факторов и явлений на четыре категории: Strengths – сильные стороны; Weaknesses – слабые стороны; Opportunities – возможности; Threats – угрозы [29, с. 30].
Перечисленные составляющие рассматриваемого анализа соотносятся с внутренней и внешней средой. Внутренняя среда – это коммерческая деятельность организации, осуществляемая на принципах и методах теории. Под внешней средой понимается рыночная и институциональная инфраструктура, с органами которой взаимодействует организация. К внешней среде относятся также деловые партнеры. Выполнение на практике SWOT-анализа производится в соответствии с представленной матрицей (таблица 2).

Таблица 2 – Общая схема SWOT-анализа [29, с. 31]
Положительное
влияние Отрицательное
влияние
Внутренняя среда Strengths – сильные стороны. Weaknesses – слабые стороны.
Внешняя среда Opportunities – возможности. Threats – угрозы.

При выполнении обслуживания предусматривается структурирование факторов по составляющим SWOT-анализа. С этой целью проводится экспертиза всего инструментария менеджмента и его проявления в данной организации и во внешней среде [29, с. 32].
Для выбора правильной стратегии развития может быть выбрана матрица Игоря Ансоффа, она предназначена для описания возможных страте¬гий организации в условиях растущего рынка. Считается, что при выборе направлений роста у организации есть несколько стратеги¬ческих альтернатив: стратегия совершенствования деятельности, экспансии (разработка новых или совершенствование суще¬ствующих товаров), развития рынка, диверсификации (рисунок 1).





Рисунок 1 – Возможные стратегии роста по товарам / рынкам [29, с. 34]

Характеристика перечисленных стратегий представлена в таблице 6.

Таблица 3 – Виды стратегий по матрице Ансоффа И. [30, с. 35]
Виды стратегий Характеристика
Стратегии совершенствования деятельности Требуется реализовать меро¬приятия маркетинга для товаров на существующих рын¬ках: провести изучение целевого рынка, разработать мероприятия по продвижению товаров. В этом случае доход обеспе¬чивается за счет: увеличения объема продаж товаров, снижения себестоимости, рекламы, сервиса. Стратегия направлена на улучшение деятельности организации, она эффективна при растущем или ненасыщенном рынке.
Экспансия Стратегия разработки новых/совершен¬ствования существующих товаров с целью увеличения выручки. Организация может осуществлять такую стратегию на уже известном рын¬ке, отыскивая и заполняя рыночные ниши. Доход в этом случае обес¬печивается за счет сохранения доли рынка в будущем. Такая страте¬гия наиболее предпочтительна с точки зрения минимизации риска, поскольку организация действует на знакомом рынке.
Имеются сле¬дующие альтернативные варианты реализации стратегии: увеличение видов товаров, повышения качества обслуживания.
Стратегия диверсификации Предполагает разработку новых ви¬дов товаров одновременно с освоением новых рынков. При этом товары могут быть новыми для всех предприятий, работающих на целевом рынке, или только для данного организации. Такая страте¬гия обеспечивает прибыль, стабильность и устойчивость организации в отдаленном будущем. Она является наиболее рискованной и дорого¬стоящей.
Стратегия расширения рынка производителя Направлена на поиск новых рынков/новых сегментов рынка для уже реализуемых товаров. Доход обеспечивается благодаря расширению рынка как в пределах географического региона, так и вне его. Такая стратегия связана со значительными затратами и более риско¬ванна, чем обе предыдущие, но в перспективе более доходна. Однако выйти напрямую на новые географические рынки довольно трудно, так как они «чужие», заняты другими организациями. Здесь также имеется ряд альтернатив: освоение новых сегментов на том же рынке; выход на новые рынки внутри страны и в других странах. Стратегия развития рынка опирается в основном на ноу-хау в области маркетинга.
Одним из методов, который основан на эффективности конкуренции, является метод «многоугольник конкурентоспособности». В рамках данного метода исследование конкурентов должно быть направлено на те же сферы, которые были предметом анализа конкурентоспособного потенциала исследуемой организации. Это может обеспечить сравнимость результатов. Удобным инструментом сравнения возможностей организации и основных конкурентов является построение многоугольника конкурентоспособности. Метод построения многоугольника конкурентоспособности предоставляет организации возможность графически отобразить достоинства и недостатки – как свои собственные, так и конкурентов – на основе определенного круга показателей, как представлено на рисунке 2.


Рисунок 1 – Многоугольник конкурентоспособности
организации [30, с. 36]

Для организации могут подлежать оценки следующие показатели: ассортимент товаров; виды дополнительных услуг; продолжительность работы; реклама; уровень обслуживания; местоположение; цента; имидж (репутация) и т.д. Число оцениваемых показателей, конкурентов может быть существенно расширено с целью более детального анализа состояния конкуренции.