Совершенствование процесса бюджетирования холдинга

1. Теоретические аспекты процессов бюджетирования в холдинговых структурах
1.1. Понятие и современное значение бюджетирования в экономической системе


Бюджет – это финансовый план организации. Его формируют на основе ожидаемых в предстоящем периоде объемов продаж и инвестиционных вложений. На выходе получают целевые значения: доходов, расходов, денежных притоков, оттоков и чистого денежного потока, активов, обязательств и собственного капитала [39].
Бюджет – план деятельности предприятия в числовом выражении на определенный период времени, как правило, до одного года [31, с.20].
Бюджет – это оперативный финансовый план составленный, как правило, в рамках до одного года (с поквартальной или помесячной разбивкой показателей), который отражает поступление и расход денежных средств по текущей, инвестиционной, а также финансовой деятельности компании [45].
Главный финансовый бюджет должен быть сформирован с помощью системы финансовых показателей, отражающих цели деятельности предприятия, маркетинговые и производственные планы. Разработка основных бюджетов помогает не только оптимизировать расходы и доходы компании, но и согласовать достижение планируемых финансовых результатов с денежным потоком, а также обеспечить деятельность предприятия приемлемыми параметрами финансового состояния и достаточным уровнем финансовой устойчивости. [28, с.296].
Бюджетирование – процесс, в ходе которого формируется бюджет предприятия. Его неотъемлемые составляющие: учет и анализ фактически достигнутых значений, контроль отклонений факта от плана [39].
Операционные бюджеты обобщают информацию о плановых значениях натуральных и стоимостных показателей в разрезе операций/функций компании, связанных с текущей деятельностью.
В части доходов аналитика строится, прежде всего, по видам продаваемой продукции, работ, услуг. В части расходов – по основным их элементам (прямые материальные расходы, прямая оплата труда) и комплексным статьям (общепроизводственные, коммерческие расходы и т.д.). Закладывают основу для формирования бюджетов более высокого уровня обобщения данных – финансовых.
Операционные бюджеты делятся на следующие виды: бюджет продаж, бюджет производства, бюджет прямых материальных затрат, бюджет закупок, бюджет прямых затрат на оплату труда, бюджет общепроизводственных расходов, бюджет коммерческих расходов, бюджет управленческих расходов, бюджет себестоимости продаж.
Бюджет продаж фиксирует ожидаемую реализацию, поэтому становится основой для всех последующих бюджетов операционного направления. Определяет, сколько продукции нужно произвести с учетом потребительского спроса. Для его формирования нужны данные по каждой номенклатурной позиции: о планируемых продажах в натуральных единицах и ценах.
Так как данные бюджета продаж являются отправной точкой при формировании других операционных бюджетов, то план реализации, указанный в нем, должен быть максимально выверен. Если будущие продажи оценены недостаточно точно, то прогнозные значения всех прочих бюджетов рискуют стать бессмысленными.
Бюджет производства строится на основе бюджета продаж. Плановые показатели реализации корректируются на остатки продукции/товаров на начало и конец отчетного периода.
Для расчета используется формула:
Объем производства = Объем продаж – Остаток продукции на начало периода + Остаток продукции на конец периода [39].
Основная сложность при формировании бюджета производства состоит в расчете требуемого остатка готовой продукции на складе на конец отчетного периода. С одной стороны, величина остатка должна обеспечить бесперебойные продажи, с другой – не привести к неоправданному росту затрат на хранение. Иногда предприятия формируют отдельный бюджет запасов продукции – в него выносят показатели для расчета оптимального размера запасов.
На основании плана производства, а также нормативов потребления сырья/материалов на единицу изделия по каждой номенклатурной позиции рассчитывается объем материальных ресурсов – таким образом составляется бюджет прямых материальных затрат.
Бюджет закупок формируется исходя из материальных потребностей производства, определенных в предыдущем бюджете, а также остатков сырья и материалов на складе на начало и конец отчетного периода. Расчет объема закупки материалов каждого вида производится по формуле:

Объем закупки материала = Производственная потребность в материале – Остаток материала на начало периода + Остаток материала на конец периода.

Как и в случае с остатками готовой продукции организации необходимо тщательно спланировать оптимальный уровень запасов сырья и материалов. Для его расчета чаще всего прибегают к определению текущего, транспортного и страхового запасов по каждой номенклатурной позиции материалов.
Бюджет прямых затрат на оплату труда основывается на бюджете производства. Требует данные о: нормативных затратах времени рабочих на изготовление единицы изделия каждого вида и/или выполнения одной операции, тарифных разрядах и соответствующих сдельных расценках производственных рабочих. Сюда же следует включить информацию о суммах страховых взносов и отчислений в фонд социального страхования от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний, рассчитанных с прямой зарплаты.
Бюджет общепроизводственных расходов должен обобщить данные о косвенной составляющей затрат, связанных с производственным процессом. Один из вариантов его составления – сформировать виды статей бюджета по элементам:
затраты на оплату труда сотрудников, обеспечивающих производственный процесс, но не участвующих непосредственно в создании продукта;
социальные отчисления с затрат на оплату труда;
вспомогательные сырье и материалы;
амортизация производственных основных средств и нематериальных активов;
прочие затраты на производство, например, затраты на сертификацию продукции, на ремонт и обслуживание оборудования, на аттестацию рабочих мест и т.п.
Переменная и постоянная составляющие общепроизводственных расходов будут планироваться по–разному. Первые – в привязке к объему производства и на основе существующих нормативов: например, амортизация оборудования, начисляемая пропорциональным способом. Вторые – безотносительно к нему.
В бюджете коммерческих расходов отражаются плановые суммы затрат предприятия, связанные с работой сбытового подразделения. Как и в предыдущем случае:
в качестве видов статей бюджета целесообразно выбрать элементы затрат;
следует выделить переменные коммерческие расходы, напрямую зависящие от объема продаж (на упаковку, на доставку, на комиссию посредникам), и постоянные, не имеющие такой зависимости (амортизация здания склада готовой продукции, на рекламу, на командировки работников сбытового подразделения и т.д.).
Бюджет управленческих расходов обобщает плановые величины затрат, связанных с содержанием административно–управленческого блока организации. Детализацию статей бюджета разумно строить по элементам затрат.
Бюджет себестоимости продаж необходим, чтобы разграничить затраты и расходы предприятия. Если для организации характерно наличие запасов готовой продукции, то значит, не все осуществленные затраты станут расходом. Часть из них останется на балансе как себестоимость остатков непроданной продукции. Цель – выделить сумму затрат, которая будет относиться исключительно к проданным изделиям. Именно она и сформирует себестоимость продаж в бюджете доходов и расходов. В основе расчета лежит формула:

Себестоимость продаж = Себестоимость производства + Остаток готовой продукции на начало периода – Остаток готовой продукции на конец периода.

Финансовые бюджеты обобщают информацию о плановых доходах, расходах, активах, обязательствах и собственном капитале. От бюджетов операционного уровня отличаются тем, что:
оперируют только стоимостными показателями, не включая натуральные;
являются более высоким уровнем обобщения информации в процессе бюджетирования и строятся на основе операционных бюджетов;
по структуре, как правило, повторяют основные формы бухгалтерской отчетности.
Финансовые бюджеты могут быть следующих видов: бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств.

Рисунок 1 – Виды операционных бюджетов и взаимосвязь между ними

Бюджет доходов и расходов отражает плановые значения доходов и расходов для отчета о финансовых результатах. Зачастую его формат полностью повторяет структуру отчета. Всё, что касается доходов и расходов по обычным видам деятельности будет взято из операционных бюджетов. Именно они дадут информацию о выручке, себестоимости продаж, коммерческих и управленческих расходах.
Планирование прочих доходов и расходов можно делать или внутри бюджета доходов и расходов, или вынести в отдельный бюджет. При построении прогноза доходов и расходов от прочих видов деятельности нужно учесть: плановые продажи основных средств и нематериальных активов, ожидаемые поступления и платежи по аренде, ожидаемые поступления и платежи по предоставленным контрагентам и взятым заемным средствам, налоговые платежи (налог на имущество, земельный и транспортный налоги по имуществу, которое сдается в аренду) и т.п.
Сегодня все предприятия, которые финансируются из бюджета должны проводить закупки по нормам 44–ФЗ. Также к ним относят следующие компании. Бюджетные, автономные, государственные учреждения. Федеральные государственные унитарные предприятия в части закупок для защиты прав, безопасности граждан РФ, а также гособоронзаказа. Лица с полным государственным участием в части закупок за счет государственных субсидий на строительство объектов недвижимости и их приобретение. Государственные и публично–правовые организации. Для субсидии государственных корпораций на покупку недвижимости и взносы в уставный капитал. Собственники объектов недвижимости и организации, которые производят взносы в уставной капитал за счет бюджетных средств.
Планирование осуществляется на основании нормативов, установленных законодательно и утвержденных самим учреждением. Оперативное управление осуществляется в процессе анализа отклонений фактического исполнения от запланированных показателей. Контроль осуществляется как предварительный, так и текущий, и последующий.
Бюджет движения денежных средств отражает плановые денежные притоки и оттоки с выведением величин чистого денежного потока. Очень тесно увязан с бюджетом доходов и расходов и показывает сколько денег: придет в компанию при таком уровне дохода и сложившейся системе расчетов с покупателями и заказчиками или уйдет при заданных расходах и особенностях выплат поставщикам, подрядчикам, работникам, государству и т.д. Форма бюджета движения денежных средств обычно аналогична форме бухгалтерского отчета о движении денежных средств. Возможны два варианта построения:
Упрощенный – обобщаются только денежные потоки от операционной деятельности. Этот вариант разумно применять, когда сальдо денежных потоков от инвестиционной и финансовой деятельности не является значимым в деятельности предприятия;
Расширенный – отражаются денежные потоки по операционной, инвестиционной и финансовой деятельности. Если организация планирует активно инвестировать или продавать в значительных объемах внеоборотные активы, а также совершать сделки с собственными акциями или привлекать заемные средства, то этот вариант формирования бюджета движения денежных средств будет оправданным.
Самое длительное по сроку – долгосрочное финансовое планирование, как правило, охватывает периоды от 10 до 20 лет. Но такой диапазон финансового планирования присущ в основном западным компаниям, а вот отечественный горизонт планирования меньше – от 5 до 10 лет. Это связано с частой политической и экономической нестабильностью в России, что также выражается в высоких значениях страхового риска – величины премии, которую требуют внешние инвесторы за вложения в отечественную экономику.
Следующее планирование – среднесрочное – указывает на ориентиры, которые были заданы долгосрочным планом. То есть оно действует на более коротком периоде. До недавнего времени планка среднесрочного финансового планирования в России ровнялась пяти годам. Однако, неопределенность и неуверенность в действиях экономических властей, частые изменения внешней конъюнктуры и высокая зависимость темпа развития экономики от цен на энергоносители вынуждают финансовых директоров предприятий сократить длительность плановых сроков от пяти до трех лет, и поэтому пятилетние планы перешли в ранг долгосрочных.
Краткосрочное планирование – это зачастую годичные планы (иногда – двухгодичные), которые носят часто оперативный характер и в которые заложены планы решений самых насущных проблем. Краткосрочные планы заключают в себе конкретные способы утилизации ресурсов, которые необходимы для достижения целей, установленных в среднесрочных и долгосрочных планах. Обычно краткосрочные планы декомпозируются по месяцам и кварталам. Долгосрочные и среднесрочные планы, конечно, не противоречивы, поскольку вторые должны двигать компанию в направлении первых.
По уровню вовлеченности менеджмента компании и уровню поставленных целей часто выделяют оперативное, тактическое и стратегическое финансовое планирование.
Тактическое планирование помогает решать вопросы распределения и оценки эффективности использования ресурсов компании для выполнения стратегических целей. Оно часто делегируется низшему менеджменту.
За ход разработки финансовых показателей, которые обеспечивают оптимальное применение всех ресурсов компании (как собственных, так и заемных) отвечает оперативное планирование. Таким образом, оперативное планирование помогает менеджменту компании управлять текущим ходом производства для целей равномерности и сбалансированности использования материальных ресурсов и трудозатрат, а также позволяет оперативно исправить и/или направить в нужное течение ход работ и (с)координировать отдельные определенные действия различных подразделений компании, связанных единой целью – осуществлению финансовой стабильности предприятия с помощью выполнение финансовой стратегии.
Третий вид – стратегическое планирование – подразумевает под собой разработку плана исходя из видения акционеров будущего компании, затем опираясь на результаты финансового анализа состояния организации, анализа конъюнктуры рынка, прогноза изменений внешней и внутренней среды, а также стратегии финансовой деятельности на конкретный период. Часто оно утверждается на самом высоком уровне – собрании акционеров. Стратегическое планирование является в первую очередь необходимой реакцией на объективные внешние и внутренние факторы, влияющие на деятельность компании.
В зависимости от использования/неиспользования информации о прошлом, настоящем или потенциально желаемом финансовом состоянии предприятия в будущем выделяют реактивное, интерактивное, инактивное и преактивное направления планирования.
Первый термин – реактивное планирование – подразумевает под собой планирование, которое берет свой базис с прошлом. Поэтому его еще называют «возврат к прошлому». Базовый метод реактивного планирования состоит в исследовании проблем с точки зрения их генезиса и развития в прошлом.
Бюджет движения денежных средств отражает плановые денежные притоки и оттоки с выведением величин чистого денежного потока. Очень тесно увязан с бюджетом доходов и расходов и показывает сколько денег: придет в компанию при таком уровне дохода и сложившейся системе расчетов с покупателями и заказчиками или уйдет при заданных расходах и особенностях выплат поставщикам, подрядчикам, работникам, государству и т.д. Форма бюджета движения денежных средств обычно аналогична форме бухгалтерского отчета о движении денежных средств. Возможны два варианта построения:
Упрощенный – обобщаются только денежные потоки от операционной деятельности. Этот вариант разумно применять, когда сальдо денежных потоков от инвестиционной и финансовой деятельности не является значимым в деятельности предприятия;
Расширенный – отражаются денежные потоки по операционной, инвестиционной и финансовой деятельности. Если организация планирует активно инвестировать или продавать в значительных объемах внеоборотные активы, а также совершать сделки с собственными акциями или привлекать заемные средства, то этот вариант формирования бюджета движения денежных средств будет оправданным.
Чтобы верно построить прогноз денежных притоков и оттоков, необходимо учитывать:
сложившуюся на предприятии систему расчетов с контрагентами;
статистику задержек платежей от покупателей и процент сомнительной и безнадежной дебиторской задолженности.
Поэтому формирование бюджета движения денежных средств начинают с построения графиков погашения дебиторской и кредиторской задолженности. Главная цель – показать, потребуется ли организации дополнительное финансирование в предстоящем плановом периоде. Это будет так, когда значение, рассчитанное по формуле ниже, окажется отрицательным:
Остаток денежных средств на конец периода = Остаток денежных средств на начало периода + Суммарный денежный приток – Суммарный денежный отток [39].
Наиболее используемой является схема, бюджетирования, при которой, формирование и утверждение бюджета происходит на ежегодной основе. Руководство организации в конце календарного года утверждает бюджет на следующий год.
В парадигме реактивного планирования финансы организации/предприятия часто представляются как устойчивый и хорошо слаженный механизм. Происходящее внутри организации предсказуемо. С помощью личного авторитета высшего руководства и его «отцовского» отношения к подчиненным управляется компания («сверху вниз»). Планирование производится «сверху вниз» и основывается только на предшествующим опыте без учета объективных (и субъективных) обстоятельств текущего дня и возможных грядущих изменений.
Чтобы верно построить прогноз денежных притоков и оттоков, необходимо учитывать:
сложившуюся на предприятии систему расчетов с контрагентами;
статистику задержек платежей от покупателей и процент сомнительной и безнадежной дебиторской задолженности.
Поэтому формирование бюджета движения денежных средств начинают с построения графиков погашения дебиторской и кредиторской задолженности. Главная цель – показать, потребуется ли организации дополнительное финансирование в предстоящем плановом периоде. Это будет так, когда значение, рассчитанное по формуле ниже, окажется отрицательным:
Остаток денежных средств на конец периода = Остаток денежных средств на начало периода + Суммарный денежный приток – Суммарный денежный отток [39].
Наиболее используемой является схема, бюджетирования, при которой, формирование и утверждение бюджета происходит на ежегодной основе. Руководство организации в конце календарного года утверждает бюджет на следующий год.

1.2. Методология бюджетирования в холдинговых структурах

Бюджетирование холдинга или корпоративное бюджетирование — это центральный процесс корпоративного управления. С помощью процесса бюджетирования головная организация холдинга добивается достижения целевых финансово-экономических показателей по холдингу в целом путём достижения каждым дочерним обществом установленных для него целевых бюджетных показателей. Способность головной организации холдинга организовать процесс корпоративного бюджетирования обосновывает существование холдинга как единого субъекта экономической деятельности.
Задавая дочерним обществам целевые бюджетные показатели и обеспечивая их достижение, головная организация проводит в жизнь единую политику корпоративного управления.
Достигая целевых бюджетных показателей на уровне холдинга, головная организация управляет ростом холдинга и стоимостью холдинга как бизнес-актива.
Становление бюджетирования как технологии менеджмента в российских компаниях имеет свою недолгую историю и прошла, на сегодняшний день, несколько этапов.
Таким образом, можно сделать вывод, что применение бюджетирования в управлении холдингос – важное условие успешности его финансово-хозяйственной деятельности. Очевидно, что системная логика, развитая методология и методы, на которых базируется бюджетирование, являются существенной помощью в улучшении менеджмента организации и выводе его на конкурентный уровень. На каждом предприятии холдинга существуют доходы и расходы, и каждый руководитель заинтересован в получении прибыли. Но для этого нужно распланировать свои доходы и расходы, сформировать прогнозную прибыль, а также для ее увеличения что–то сэкономить. Для этого и существует бюджетирование на производственном предприятии холдинга. [12, c. 34]
На каждом предприятии холдинга существуют доходы и расходы, и каждый руководитель заинтересован в получении прибыли. Но для этого нужно распланировать свои доходы и расходы, сформировать прогнозную прибыль, а также для ее увеличения что-то сэкономить. Для этого и существует бюджетирование на предприятии.
Сценарии развития рисков в бюджетировании в холдинговых структурах приведено на рисунке.

Рисунок 2 - Сценарии развития рисков в бюджетировании в холдинговых структурах

Одна из наиболее важных функций эффективного финансового управления – это внедрение четкой системы бюджетирования холдинга.
В процессе планирования менеджеры холдинга формируют планы, обеспечивая руководство информацией для решений, касающихся производства и реализации конкретного вида продукции, приобретения ТМЦ, сырья, комплектующих, а также ценообразования и инвестиций. Система бюджетирования холдинга является одной из составных частей управленческого учета, включающего:
- планирование (бюджетирование);
- контроль;
- принятие решений.
Перед тем как перейти к основной части, позвольте напомнить ключевые термины для бюджетирования.
По мнению авторов законопроекта, они не имеют четко сформулированной нормы в законодательных актах РФ. Многие из них используются и по сей день, но устоявшиеся термины в той или другой интерпретации широко представлены в различных документах. И так, я попытаюсь изложить свое видение данной термины.
Реестр бюджета - это финансовая форма определенного формата, которая была утверждена соответствующим образом предприятием для планирования и учета финансовых результатов своей хозяйственной деятельности.
Бюджетное финансирование - это денежные средства предприятия, которые отражаются в бюджете компании независимо от их источника возникновения. Бюджетный классификатор - это систематизированное, функциональное группирование доходов и расходов бюджета по схожим признакам. Это обеспечивает сравнимость бюджетных данных. Статья бюджета - это часть его состава, в которую входит планирование и учет хозяйственной деятельности.
Понятие бюджетного процесса (бюджетирование) - это деятельность, связанная с составлением бюджета и утверждением его в качестве проекта для управления бюджетной системой холдинга. Взятка – выплата денег по какому-либо финансовскому обязательству. Построение бюджета - это процесс совместной работы подразделений и сотрудников предприятия, направленный на достижение поставленной цели: разработка плана работы холдинга в «прогнозном» периоде, при котором все мероприятия хозяйственной деятельности будут указываться гривневыми эквивалентами. Финансовая структура холдинга (с учетом центров финансовой ответственности) М. С. Агафонова, Ю. Ю. Щербак отмечают, что система внутреннего контроля носит следующие особенности:
– отсутствие или ограничение разделения полномочий сотрудников бухгалтерского отдела;
– собственник имеет основополагающее влияние на все плоскости деятельности малого предприятия, которым владеет [39, c.37].
Одна из наиболее важных функций эффективного финансового управления – это внедрение четкой системы бюджетирования на предприятии.