Бизнес-модели современных медиахолдингов

Введение

Трансформация медиаиндустрии еще далека от завершения. Технологические изменения будут продолжать создавать как возможности, так и угрозы для медиакомпаний, меняя ландшафт отрасли и стратегии ее игроков, оставляя за собой разнообразие бизнес-моделей.
Тяжелый мировой финансовый кризис, начавшийся в 2008 году, не остановит процветание отрасли - медиаиндустрия не так зависит от банковского кредитования, как другие сектора экономики, - но он, безусловно, повлияет на этот рынок, главным образом, через временное замедление темпов роста бюджетов рекламодателей. И кризис, вероятно, послужит катализатором дальнейших изменений в отрасли.
В ситуации, когда крупные изменения неизбежны, "даже компании с сильной базой активов могут потерять свое конкурентное преимущество, если они не смогут разработать новые стратегические активы, чтобы реагировать на развивающийся рынок".
Уже сейчас можно прогнозировать, что наиболее успешными бизнес-моделями будут те, которые оптимально сбалансируют интересы как потребителей контента, так и рекламных клиентов, и соответствующих отраслевых партнеров. Умение строить долгосрочные партнерские отношения - один из самых востребованных навыков современного медиа менеджера.
Новые условия конкуренции на рынке за аудиторию и рекламодателей требуют от медиакомпаний фактической переподготовки творческих и управленческих команд.
Журналисты должны уметь создавать контент как в печатных изданиях, так и в Интернете, а редакторы должны уметь агрегировать контент, точно определять предпочтения различных групп в рамках общей аудитории, использовать новейшие редакционные технологии ИТ, графический дизайн, маркетинг, финансы и др. Они должны быть осведомлены. Специалисты по продажам должны знать и анализировать не только свою собственную продукцию, но и ряд сопутствующих товаров, которые влияют на эффективность всей рекламной кампании клиента.
Это требует все больших инвестиций в повышение квалификации персонала, каналы обратной связи с читателями и рекламодателями, покупку современных IT-систем, маркетинговые исследования, рекламу и продвижение.
Эти инвестиции не имеют смысла для компаний, которые не имеют четкой стратегии на ближайшие 5-7 лет, имеют структуры, не способные быстро реагировать на изменения, и не желают инвестировать в высокорискованные инновационные проекты. Это приведет к дальнейшей концентрации в медиаиндустрии, исчезновению более слабых игроков и повышению барьеров для входа в отрасль.
Все прогнозы указывают на дальнейший рост рекламного рынка, что должно повысить прибыльность оставшихся на рынке игроков.
Цель работы – изучить бизнес-модели современных медиахолдингов.
Задачи работы:
1. изучить теоретические аспекты бизнес-моделирования;
2. исследовать современные модели медиахолдингов;
3. изучить развитие модели медиахолдинговю
Объект исследования – предприятия медиаходлинги.
Предмет исследования - бизнес-модели современных медиахолдингов.

ГЛАВА 1. Теоретические аспекты бизнес-моделирования
1.1. Сущность бизнес-моделей
При выборе методологии направления и формы совершенствования системы управления предприятиями бизнеса следует руководствоваться их историческим опытом и уникальными возможностями.
Анализ практических обследований и теоретических исследований ряда предприятий, проведенных авторами данной статьи, показывает, что формирование бизнес-моделей позволяет достаточно конструктивно улучшить традиционную систему управления унитарными предприятиями, однако выбор характеристик и свойств управления с учетом отраслевых особенностей, специализации, накопленных компетенций и рутин предприятия должен быть теоретически Было показано, что обоснование необходимо .
Опираясь на системный подход и общие принципы управления производством, необходимо действовать следующим образом
1. поскольку управление на основе бизнес-модели направлено на обеспечение эффективности основных функций и повышение конкурентоспособности, в модель управления необходимо интегрировать структурные элементы и процессы воплощения идей в реальные результаты. В частности, к ним относятся структуры, процедуры планирования стратегического развития, бизнес-модели, инновации, действия, проекты, программы и подсистемы, отвечающие за реализацию бизнес-плана.
2. все бизнес-процессы предприятия должны быть правильно формализованы, с учетом ценностных и технических аспектов. Системные задачи управления предприятием являются требованием организационного развития, основанного на стратегических процессах. Производство и инновации. Мы считаем необходимым выделить ключевые производственные процессы в качестве объектов стратегической трансформации существующих систем управления.
3. определить приоритетность следующих процессов при принятии управленческих решений
- эволюционное развитие предприятия. В этих рамках все элементы системы и сама организационная структура меняются с ног на голову, поддерживая и укрепляя эффективное функционирование и решение всех управленческих задач, в рамках которых постановка целей может быть скорректирована в ответ на изменения рыночной среды.
- В рамках разработанной бизнес-модели создать специальную систему управления единичным производством, направленную на эффективное решение проблемы стабильности производства.
- Перестроить существующую производственную структуру в процессную, учитывая разделение всего процесса управления на два независимых, но взаимосвязанных процесса: "инновации" и "операции".
- 3. использование в модели управления специальных алгоритмов рутинного формирования, регистрации и обмена операционными процессами на всех уровнях (организационное обучение, формирование человеческого капитала, инновации)
4. необходимо сформировать параметры целевого образа предприятия, т.е. набор стратегических характеристик и показателей предприятия, сформированных в результате реализации программы трансформации
5. построение бизнес-модели как интегратора цепочки создания стоимости, определяющей конкурентоспособность предприятия во внешней среде.
В условиях жесткой конкуренции и стратегической корпоративной среды высококвалифицированный персонал, занимающийся инновациями и разработкой проектов, является ключевым элементом системы адаптивного управления.
Стратегический менеджмент играет роль "постановщика проблем и задач" для процессов оперативного управления бизнес-процессами. Регулирование каждого бизнес-процесса предполагает выполнение конкретных управленческих задач и закрепляет некоторые из ключевых компетенций.
Понятие "бизнес-модель" организации в настоящее время является одним из наиболее однозначных и структурированных терминов в современной научной литературе. Ряд авторов в своих работах представили исчерпывающий обзор подходов к определению этого понятия.
Давайте теперь рассмотрим концепцию бизнес-модели.
В самое простое определение гласит, что бизнес-модель - это способ ведения бизнеса, который генерирует доход и прибыль для предприятия. Бизнес-модель формально отражает процесс зарабатывания денег и детально определяет его природу и роль в цепочке создания стоимости.
По мнению исследователя П. Тиммерса, бизнес-модель состоит из описания продуктов, услуг, информационных потоков и различных участников бизнес-процесса, их роли в цепочке создания стоимости и потенциальной прибыли, из которой можно считать потоки доходов. Для понимания бизнес-миссии компании добавляется маркетинговая модель, которая объединяет бизнес-модель и маркетинговую стратегию искомых представителей бизнеса .
А. Предприниматель Остервальдер, "революционер" в области моделирования бизнес-процессов, и американский ученый в области информационных технологий и систем профессор Ив Пинье в своем совместном исследовании "Построение бизнес-моделей: справочник стратега и инноватора. Справочник стратега и инноватора". В нем говорится, что бизнес-модели интерпретируют то, как компании создают, передают и реализуют ценность.
Концепция авторов уточняет термин "бизнес-модель" на девять блоков, организованных в четыре бизнес-направления .
- Ориентирован на потребителя.
- Функциональные характеристики и качество продукции и услуг.
- Специальная инфраструктура
- Устойчивость рынка.
Бизнес-модель - это план того, как стратегия компании должна быть реализована в рамках ее внутренних структур, процессов и систем. Эффективность бизнеса основана на трех ключевых жизненных циклах: продукт, потребительский спрос и бизнес-модель. Если поворотные моменты в этих циклах не выявить и не управлять ими в нужное время, можно потерять значительную стоимость.
Ряд важных дополнений к определению термина "бизнес-модель" можно отметить в совместной работе исследователей.
- Термин "бизнес-модель" часто путают и неправильно понимают с термином "модель бизнес-процесса".
- Были предприняты попытки описать бизнес-модели с помощью языков моделирования, таких как UML, EPC и Petri Net.
По сути, бизнес-модель описывает процесс обмена ценностями между различными участниками бизнес-процесса.
Согласно, бизнес-модель - это концептуальное описание принципов работы предприятия.
Бизнес-модель описывает, как части бизнеса объединяются и интегрируются в единую структуру.
Бизнес-модели не отделены от стратегии, но и не идентичны ей. Бизнес-модели, в отличие от стратегий, не фокусируются на критериях производительности или эффективности.
Связь между бизнес-моделями и стратегиями может быть формально показана с помощью "уравнения ценности", предложенного в.
Val =Mdl * Str,
где Val - значение.
Mdl - бизнес-модель.
Str - Стратегия.
Предложенная взаимосвязь предполагает, что компании выбирают эффективную бизнес-модель для реализации своей стратегии и на этой основе решают задачу создания стоимости для клиентов и акционеров.
Классификация бизнес-моделей. Пол Тиммерс, вероятно, первым попытался классифицировать бизнес-модели электронной коммерции. В данной статье приводится краткое описание, преимущества (компания, клиент, поставщик) и примеры 11 моделей .
- Интернет-магазин (e-shop).
- Интернет-закупки (электронные закупки).
- Интернет-аукционы (электронный аукцион).
- Интернет-торговые центры (e-mall).
- Сторонний рынок; Виртуальное сообщество; Виртуальное сообщество.
- Виртуальное сообщество; электронный аукцион; электронный торговый центр; сторонний рынок; виртуальное сообщество.
- Поставщики услуг цепочки создания стоимости.
- Интеграторы цепочки создания стоимости.
- Платформы для совместной работы.
- Информационные посредники.
- Доверительные услуги.
Другой подход предлагает восемь "атомарных бизнес-моделей". Вместо того чтобы пытаться создать полный список, этот автор выделил восемь моделей, которые можно комбинировать в различных формах, чтобы отразить практически любую бизнес-модель. Атомная бизнес-модель.
- Поставщик контента. Посредническое предоставление контента (информации, цифровых продуктов и услуг).
- Directto-Consumer. Предоставление продуктов или услуг непосредственно клиентам без необходимости использования традиционных каналов распределения;
- Поставщик полного спектра услуг. В рамках одной отрасли (например, финансовой, медицинской, химической и т.д.) они предоставляют все услуги без посредников и стараются замкнуть отношения со своими клиентами на себя.